这是一篇我在刚被裁时记录下的文字，经过18个月再看这篇文字，反而让自己有了更多的力量
起步
刚入职的时候虽然在的团队是一个新起步的团队，主管刚开始尝试带团队，同组的小伙伴也因为大组的结构调整，走了一批又一批，而我和师姐接手了交接过来的一波又一波业务。刚来公司的时候，我负责的是B端开放团队的生态业务，这块业务很杂，要了解每一块子业务是什么样的，但是又不需要了解得那么细，这份业务对我来说是很好的落地，我快速地吸收知识点，知道了整个平台的组成，同时对口的开发团队是当时的研发一组。
这个阶段对我来说是在这里最快乐的时光，我有靠谱的师兄，爱护我的领导，专业又好沟通的研发团队，公司也安排了很多的开发、测试、数据、企业文化的培养和教学，虽然每天都很忙，但是真的充实又快乐。
线上新人培训感受
经过一天的培训，收获满满，强烈感受到了公司人的活力激情和浓郁的文化，对我很有感触的几个点如下：
一：简单、真诚、信任
无论是做人还是做事，当抱着以简单为原则的心态时，除了能带来效率上的提升，彼此之间的交流一定也会更加的真诚，同时这也能够加速信任的培养。现在大团队的真实不装接地气很难得，大家相聚在一起，是有共同的价值观和信念，为了共同的目标而奋斗，实现自身的价值同时给客户带来价值。
二：责任感与自豪感
公司能有现在的体量，在很多领域都是先行者。这不是一开始就是这样的，而是靠着之前的一群有情有义的人艰苦探索出来的，而我来到了这里，是需要承担下传承下的这份责任，这样才能够让以后的接棒者能够同样充满自豪。
同时经过一天的培训，使我有种始终怀着一种先行者的责任感去行动的感觉。做一件工作时，不是单纯为了实现而实现，一定要多发散和思考，怎么能做得更好，这样其他团队当遇到同样问题的时候，能够以我们为参考，少踩哪些坑。
“成长就是做原来不会做的事情。不要急于表现自己，要细品事情背后的逻辑。”
三：面对监管的视角
在高层谈到监管的时候，因为我所在的团队不可逃避地会更加关注这点，高层的回答很给我启发：
- 不管是否在监管，我们要做的都是面向未来，发展自己的业务。
- 监管其实是发展和规划的平衡，监管是为了更好的发展，更规范的发展，不要把这方面看成一个负担，而要看成建立市场信任度的一种措施和手段。相关的业务是站在很高的优势上的，永远还是要在意客户需要的是什么，我们应该有技术，有信心去面对这样的变化。
这些回答让我明白，看待问题时不同的视角带来的反馈是不一样的，要永远保持乐观和信心。
第一次业务变化（21年10月）
刚平稳地度过了试用期，我的业务有了调整，我对口的研发团队承接了新的业务，由原来的生态业务转为核心资产业务，而我作为对口的质量也跟着进行了业务调整。研发团队接手新业务的第一个挑战就是年度S级大促项目，“新的研测人员，在没有任何过渡的情况下，就直接奔赴了战场”，而这对我来说也是一次艰巨的挑战。大促的需求量、变化量、沟通量都在成倍地增长，同时接手的业务也是一个老坑满满的业务，我和研发团队熬着夜边做需求边吐槽之前的团队，哈哈哈。这次大促对刚入职的我来说，是一次十足的锤炼。从结果上看，努力得到了正向的收获，我提名并获得了平台的最佳新人。
第一次主管变化（22年3月）
忙完了大促，在过年的休假中充满了电回到公司。老主管有天突然喊我说出去唠唠，我们边走边聊，走的时候我大概猜到了什么，终于找到了一块没人的地方，老主管跟我说她要换到另一个团队下面。考虑到新团队如狼似虎的环境和我们几个都是刚进公司的新人，不适合动业务，所以只带了我的师姐过去。我当时真的好伤心好伤心。22年的时候是我工作的第三年，之前无论是实习还是在上一家大厂也都在团队待过。老主管带的团队真的很nice，但是突然得知我们的小队要分崩离析了，我当时强忍着泪水不流出来。主管那时候刚尝试带团队，没有太多的话语权，我明白的。同时组内后来也有两个新同学，我的师妹和师弟，他俩都属于比较老实的那种，主管跟我说要照顾好他们，我像个小大人一样应了下来（其实已经是个大人了啊）。
新的主管是第二任主管，他是一个很酷的人，养着两条狗开着车每天潇潇洒洒的，同时在业务上很细致也很专业。一如前任主管跟我说的一样，我在他下面待得很舒服，只要把事情做好就可以。同时也是在他团队，我第一次感受到了“嫡系”的感觉。他下面有两个伴随团队变更一起带过来的同学，他们建立了多年的信任和默契。不过主管并没有在日常工作中差异化对待，做得好的夸，做得不好的批，一视同仁，同时会以自己的专业度给我们提供各种指导。
这段时间我负责的业务也在突飞猛进。这里顺道说下业务吧，这是一个在平台运转了8年的老项目，经历过多次版本变更和兼容，那时候是业务重点。这段时间我带着师妹和一个外包同学，对口的还是之前的研发团队，同时进行项目支撑。这也是第一次我要以一个更高一层的视角，来进行全局项目统筹和质量保障规划，过程里主管也在帮助我增进团队管理相关的技能点。
第二次业务变化和主管变化（22年7月）
22年3月到7月的这段时间，我在主管下面一直安安稳稳地做事，在稳定性风险和全局质量规划上都有了足量的成长。但是我的主管其实在团队里过得并不怎么好。没多久，我们的组织结构又一次经历了调整，主管下面原团队的人全部都调整给了第三任老板，也包括我。那时候我还是很失落的，我不理解为什么熟悉的人、熟悉的团队要这么频繁地调整，无论是业务还是主管变化，都会带来本来规划好的事情落空。
就这样我换了第三任老板。因为结构调整虽然实线挂在了老板下面，但是实际带我的主管是带教老师。带教老师是一个大局观很强的leader，给了我和师妹很多的质量上的输入。本来业务是没有变化的，但是22年这一年，我对口的开发团队做了业务交接。研发团队觉得原业务没有太多发展，自主长出了一块新孵化平台业务，就这样我的职责范围扩大了，对口一个新生业务的同时承接之前的业务。
我还记得前任主管之前跟我说的，要多照顾好原团队的师弟师妹，就这样我主要负责新业务、原业务里最底层但是也最不好拿结果的接入，以及一些老坑满满的业务，把最好拿结果的业务交给了师妹，我来全盘统筹。
两块业务的压力再加上大组质量专项的压力，我手里的工作多到根本完成不了，每天睁眼就有很多的事情要交付，同时还有成家买房的经济压力（我根本不知道买房的100w首付我应该怎么凑出来）。也就是在这个时候，我的状态崩了。22年的8-9月份，我称为在这里的“至暗时刻”，我中间把婚假、年假、健康假两个月内陆陆续续都用完了，但是休假并没有让我的状态变好，因为事情还是在那里，还是要做。这期间两位主管也给了我很多的关心，但是他们也不能做到什么，因为他们也顶着很大的压力。专项课题的一个对口负责人我印象很深，她是一个很强势的人，会一直压榨我的时间，定时间定目标，这种“卷”是我之前从来没经历过的。
可以说22年的整个下半年，我的状态是完全垮掉的。在22年底相关专项被叫停之后，伴随着过年的充电，我感觉我缓过来可以应对新的一年了，但是结果并不如意。
第三次业务变化（23年3月）
过完年回来，因为业务还在做规划，我有足够的时间能够全盘梳理质量情况。也就是在这个背景下，我正儿八经地写出了自己业务的质量大图，把往年对业务的经历沉淀成了专项方案，每一块怎么做、应该做成什么样都梳理得很清楚。就在我摩拳擦掌开始动工的时候，有天老板找到我，跟我说由于技术团队的调整，原有的业务会交到另一个城市的团队，所以质量团队也要进行交接，我手里的业务全部都要交出去。我当时真的很难受，我明明做好了全盘的质量规划，也不理解这种交接难道不会导致协同沟通成本增加吗？但是我也做不了什么。
就这样在23年的3月-6月，我陆续交接了所有的业务，之前定的业务质量方案虽然也交出去了，但是那块复杂的业务新团队能把老坑踩透估计都要花很长时间。也是与此同时，我的虚线主管单独带一个小组了，我继续留在原团队，直接向老板汇报。
在6月份完全交接了所有的项目之后，我专注在原团队核心的业务，中间临时去支撑了一下其他业务的大促业务。3-7月份这段时间对我来说其实是很空虚的，横向的事情做了也拿不到结果，而组内也没有其他可以做的横向内容，而我也因为又一次业务和主管的变化情绪低落。
第四次横向变化（23年7月）
在7月份，老板同步到我，后续主要跟进基础资源库相关的业务。这个业务并没有太多的复杂点，很基础，产品策略也是维持基本的稳定状态。在这个情况下我想着给自己找点事情做，正好组内的数据命题大专项里有一块用户风险，而对于团队核心业务来说，这是使用频率最高的场景之一，于是我投入进了数据专项的子横向里。
在专项里，借着之前的业务经验，我很快摸透了相关内容，下一步其实就是联动各个业务线进行布防。有别于以往的质量保障，横向上有很多的沟通和协同工作，而这是我一直不擅长的内容，但是我还是尝试突破一下自己。在实际落地的时候，我们把整个业务的标签情况梳理清楚了，也联动了很多业务和基建进行能力供给。从结果上来看，布防是成功落地了，但是专项有一个很难回答的命题：这些动作对业务来说到底带来了什么结果？也就是目前大组在主推的“效果命题”。
其实在做这个横向的时候，我是很难受的。之前有前辈跟我说过，要明确自己是不是在老板的OKR里，而数据命题更像是我的老板不得不完成的任务之一，并不在他的主线里。所以中间我的工作状态一直起伏，有时候觉得有事情做总比没有事情做要好得多，而且专项也可以训练我自己的沟通表达能力。不管怎么样，那年的下半年，我花了大概3个月的时间做专项，拿到了一个相对普通的结果。
第五次主管变化和业务变化（24年3月）
在24年年初的时候，老板同步到我，因为大组规划上的系统合一，我会跟着我汇报的业务一起调整给新主管。这时候对于主管的变化其实我已经麻木了，是啊，大厂就是这样，组织结构上因为各种原因会进行调整，而我就是那个跟着组织结构换业务、换主管的小螺丝。
在汇报给新主管的时候，我拿着整理了半个月的质量保障课题做了汇报，但是结果并不理想。我负责的那块业务已经是“上个时代”的产物了，现在整个大团队都在打别的战役，主管让我回去想清楚。就这样我和产品技术疯狂地对了一轮，然后大家彼此都得出了一个结论：这块内容没搞头。
在调整到新团队的时候，我同时承接了另一块业务：分发策略与理解框架。其实这块业务很有搞头，原团队的技术也很有想法，但是这次是研发测试全部换人。与此同时业务要支撑春促、618等各种场景，我和研发在一片空白的情况下，花了2个月的时间终于对这块业务有了了解和熟悉。
第六次业务变化（24年5月）
在2个月的大促忙碌之后，业务进入了一段稳定期，我和研发发现我们没活干了，产品提的需求已经不足以支撑了。于是在5月中我跟主管说，想换个业务做，正好之前在汇报中的策略增长业务也站起来了，我在原业务的基础上又多Cover了一块增长业务。增长业务分两部分，一块常规保障，一块依赖到的数据评测工作。这也是我第一次接触评测，其实还蛮好做的，新业务，涉及到的特征业务也重视产出。在实际跟进的1个半月里，我把整个链路全部摸透了，进行了3轮评测，水位也提升了上去。
这段时间，我在新的业务里逐渐深耕也找到了感觉。但是就在6月中的时候，主管跟我说，增长业务由于研发交接，质量同学也要换人。于是我把自己重心跟进的业务交给了其他团队，回到了之前的分发策略与理解框架业务中。
这块业务即使我即将要离开了，我也认为它有很大的价值。适逢产品团队换人了，我和新的产品在业务发展上聊了很多。也就是在这个背景下，我产出了以消费链路为切入点的保障方案，拆成了功能、数据和效果保障三部分。在产出和实施落地方案的时候我把链路上的点基本上都摸透了，同时对评测有了更多的感悟，但是或许来不及实施了。在写下这篇文章的时候，我就要离开这里了，离开这个虽然只有3年，但是仿佛经历了6年的地方。
在三周年写经历的时候，我给自己的评语是“救火队员”。我像个救火队员一样，切入一块业务然后交接。这就是我在三年内，换了5次主管，先后接手了10个业务的经历。我不清楚这种频繁的变化对于大厂来说是不是正向的，但是我的下一份经历想找一块我能够深耕的业务，持续不断地深耕下去，让自己做到不被消耗。
