与上级保持一致 (Staying Aligned with Authority)
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“在我的职位上，我和老板可能几周都见不上面，但我仍必须像他的直接代理人一样工作。所以遇到问题时，我会想：‘Matthew 在这里会怎么做？他会问什么问题？他曾给过什么指导？’因为我不能总跑去问他，所以我必须深入理解他的想法。这对于维持他对我的绝对信任、有效执行他的战略和愿景至关重要。大家需要相信，如果 Matthew 在场，给出的答案会和我一样。” —— Rick Boone
很多人误以为，有了职权就有了力量。许多渴望晋升的人以为，职位变高了就可以按自己的想法做事，拥有绝对的自由和自主权。
但现实并非如此。
头衔带来的权力叫做“组织职权”，这是由更高的上级赋予你的。能赋予就能收回，想要保住这份职权，你就必须与赋予你权力的支持者（通常是你的直属经理）保持高度一致。要在 Staff+（资深及以上）职位上保持高效，你必须学会与组织权威保持一致的艺术。
离开安全网
不要再指望公司会为你铺好成功的路。现在，你才是那个要为公司、团队和你的经理创造成功条件的人。
在成为高级工程师（Senior Engineer）之前，公司和经理通常会为你提供指导，充当你持续成功的“安全网”。但当你晋升到 Staff 职位后，这层保护网就不复存在了。你需要自己面对挑战，越往上升（比如 Senior Staff 或 Distinguished），情况越是如此。
Staff+ 是领导岗位，意味着以前的支持体系会消失，你需要自己整合周围的资源来获得成功。
当 Rick Boone 描述他在 Uber 担任基础设施副总裁战略顾问的角色时，他把自己比作《权力的游戏》中的“国王之手”，以及《白宫风云》中的 Leo McGarry（他常说“我为总统效劳”）。在这些例子中，权力来源于与更高权威的紧密联系。这是一个很好的 Staff+ 工作思维模型。但这与你过去靠个人努力和影响力积累权威的方式不同，转变起来可能比较困难。
不管你和经理是合作多年的老熟人，还是面对一位刚上任的新领导，你都需要主动找到与经理保持一致的方法。重点可以关注以下几个方面：
- 永远不要让你的经理感到意外。 意外最伤信任。领导者脑子里要兼顾很多项目，突发情况会打乱他们的节奏，甚至让人怀疑你是否真的在承担责任。把每一次让经理感到意外的情况都当作一次“事故”，吸取教训并防止重演。
- 不要让你的支持者让你感到意外。 很多人对经理期望过高，以为他们总能完美地把所有相关信息传达给你。如果你的经理在这方面做得不够好，除了给他们反馈，你还应该主动去促进信息流通。比如发送每周邮件汇报，或者在 Slack 上分享你本周的重点。在 1v1 会议中主动索要反馈！询问你的优先级是否与经理一致。如果你们还是经常让彼此感到意外，那就需要建立机制来更好地合作。
- 为你的经理提供信息背景。 在不让经理对你感到意外之后，下一步是帮他们避免对整个组织的状况感到意外。如果团队对新政策不满，或者内部工具不够用，请主动告诉经理。要明确说明你不是在把问题抛给他们解决，而是在同步有用信息。有观点很好，有数据支持就更好了。
有时人们会贬低那些擅长“向上管理”的人。确实存在隐瞒问题或歪曲事实等不良的向上管理方式，但其核心应该是：增加你和经理之间的沟通带宽，减少摩擦。刻意培养与经理的伙伴关系，远比在他们没达到你期望时感到失望要有价值得多。
减少摩擦地施加影响
作为领导者，成长的一部分是形成自己对事物运作方式的见解，没有这种见解你就无法达到 Staff+ 的水平。清晰的见解能让你做出敏锐的判断并主动出击。但在进入这个领导层级后，你越来越需要将自己的愿景与更高级别领导者的愿景融合在一起。
有些人解决这个问题的第一反应是：放弃自己的想法，盲从领导的愿景。这对一部分人可能有效，但意味着你放弃了让你成为优秀领导者的敏锐判断力。相反，我建议你：认清你自己的价值观与组织价值观之间的差异，找到一种合适的方式来表达和倡导你的想法，同时确保自己不会被踢出决策圈。
改变需要时间，因为组织是由人组成的。只要你采用深思熟虑的方法，假以时日，你一定能对组织的领导者产生巨大的影响。但前提是，在前进的每一步中，你都要学会与他们保持紧密的一致。
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