我一直觉得，求职这件事最反人类的地方在于：
我们每天看到一堆岗位，以为自己站在“机会门口”。
但我们其实站在“信息展厅”——里面有真货，也有样品，还有一些压根不卖的。
岗位不是缘分。岗位更像一张采购单。
公司发招聘信息，本质是在对外宣布：
这家公司愿意花钱买一段时间的产能，或者买一种关键能力，来把某个结果交付出来。
你要是把这件事看透了，很多困惑会自动消失：
- 为什么同样的岗位，有的推进飞快，有的永远没下文
- 为什么有些面试像“审讯你做过什么”，有些面试像“套你们公司怎么做”
- 为什么平台上永远挂着一批“常年招人”的岗位
下面我按两条线讲清楚：
1）真需求：一个招聘需求在公司内部怎么“流动”出来的
2）假需求：哪些岗位看起来在招，其实目标不是录用
一、真需求：招聘需求在公司内部的正常流动流程是什么？
先把最重要的讲清楚：
无论需求来自从下往上还是从上往下，最终都要走一遍“从下往上”的审批链——因为预算、编制、职级不是口头约定，是签字文件。
真需求的标准流程
很多“看起来很玄”的岗位，其实就卡在第5步：HC没批、预算没到位、优先级被更高的事顶掉。
二、真需求的三种来源：从下往上、年度盘点、战略层面（从上往下）
1）从下往上：业务团队“干不动了”，所以提需求
这是最常见、也最像采购的需求来源：
业务线要对结果负责，发现现有人手扛不住，于是向上申请增员。
我们见过很多典型场景：
- 交付节点逼近：比如 ToB 项目签了合同，某天必须交付验收。研发排期爆了，测试/交付/实施不够，项目延期就是违约金。于是出现“急招后端/测试/交付经理”。
- 线上事故频发：比如业务增长带来高并发，系统频繁抖动。团队缺稳定性、SRE、性能优化经验，于是提“平台/稳定性/架构”岗位。
- 关键能力缺口：比如增长团队有投放预算，但缺懂“数据归因/漏斗分析/增长实验”的人，广告钱花得心虚，于是提“增长/数据分析”岗位。
这类需求如果是真的，用人经理通常能把“采购单”讲清楚：
卡点在哪、为什么现在必须做、招来的人3个月要交付什么、不招的代价是什么。
从下往上出来的岗位，JD里通常会藏着一堆“硬门槛关键词”。所以你的简历里面最好也要包含这些简历关键词，这里推荐一个工具，AI简历姬，你可以把岗位 JD 丢进AI简历姬：它会把关键词逐条拆出来，并对齐到简历经历里，直接给出匹配度、覆盖率、缺口清单。
这一招的价值是：让我们判断“这张采购单要的到底是什么”，以及“我们拿得出哪些证据”。
2）年度盘点：预算先定、编制先分，再启动招聘
第二种真需求，来自年度预算与人才盘点：
公司先定明年的预算与HC，再把编制分配给部门/团队，团队拿到名额才开始招人。
这类需求看着没那么“着火”，但往往更稳定、更成体系：
- 例如：公司明年要做出海，预算会先给出海业务线加一批HC：增长、内容、BD、客服、合规，岗位一口气放出来，JD比较标准。
- 又例如：总部做人才盘点，发现某条业务线“TL断层”，中层梯队不够，明年要补“高级工程师/技术负责人”以保证交付与培养。
这种岗位的关键，不是“救火”，而是“配置”。
面试会更看长期匹配：协作、成长性、稳定性、可复制经验。
年度盘点型岗位的现实问题是：岗位多、版本多。我们如果手工一岗一版，效率很难跟上。
这里推荐一个工具，AI简历姬，它支持“一岗一版多版本管理”：贴JD→关键词对齐→按成果导向（STAR）量化改写→几分钟生成可投递版本。它解决的不是“写作”，而是“版本生产与管理”。
3）战略层面：从上往下定方向，成立组织结构，再批编制招人
第三种真需求来自战略：
公司决定重点投入某个新业务/新领域，先成立新组织结构（或重组），再批预算与HC，最后开启招聘。
我们见过的例子更“硬核”：
- 例如：公司决定押注AI业务，从0组建“AI产品+算法+工程化+商业化”一条链路，于是先定组织结构、负责人，再批一批HC，岗位会写成“0-1/Owner/搭体系”。
- 又例如：某条业务遇到天花板，高层决定开第二曲线（ToB、行业化、私有化交付），会成立事业部或新BG，随之出现一批“售前/解决方案/交付/行业产品/渠道”岗位。
战略型岗位经常“方向大、边界飘”，所以我们会把它强行拉回采购单：
3个月成功标准是什么？资源到没到位？谁拍板？失败兜底是什么？
答得清楚才像真需求；答不清楚往往只是热闹。
三、假需求：为什么市场上会出现“看起来在招，其实不招”的岗位？
假需求的共同点是：对外动作像招聘，但内在目标不是录用。
市面上最典型的两类，正是我们前面提到的：
1）KPI型假需求：HR要面试量、简历量、储备池
这类岗位更像“流水线维持运转”：
- JD 常年挂着不下线
- 约面快，但流程推进慢
- 反馈模板化，拒绝理由含糊
- 面试不聚焦“岗位成功标准”，更像随便聊聊
本质是：HR在完成自己的指标，而不是业务在买人。
2）情报型假需求：为了摸同行底牌，把人拉来聊
这类更隐蔽，也更让人不舒服：
- 对个人能力评估不深
- 对“原公司怎么做”问得极细：组织结构、指标拆解、成本模型、关键策略路径
- 聊完就没下文，或者一句“保持联系”
这类面试我们通常会“只讲方法论，不交底细节”：
内部数据不说具体数；关键策略不讲具体步骤；话题尽量拉回“个人交付与方法”。
比如一下大模型比如说一些大模型公司的招聘，专挑行业里同行训模型训练团队的成员邀请来面试。面试结束之后，是否给这个成员发offer是次要的，获取同行的模型训练机密是主要的。并且这种获取机密的方式比付费咨询对方公司的骨干成员成本还要低。
四、怎么判断是真招聘还是假招聘？
这里不做“1、2、3”那种口号式总结，我们直接按真实场景拆开讲。
问题一：这个需求是谁提的？（能反推“采购方”是谁）
如果需求来自用人部门，通常会出现“业务Owner参与面试、追问交付细节、对团队现状讲得很清楚”。
例子：用人经理会说“我们现在卡在A模块，Q2要上线B能力，现团队缺C经验”。
如果需求更像HR驱动，会出现“HR很积极约面，但业务方不急、流程拖、评估标准不清”。
例子：HR能聊很多公司文化，但问到“入职三个月做什么、谁拍板、优先级多少”，回答开始打太极。
问题二：岗位成功招聘的标准是什么？标准是什么？
真招聘的成功标准往往可描述、可验收。
例子A（交付型）：
“把某模块在两个月内上线，接口稳定，线上故障率下降到X以内。”
这类岗位面试会追问“怎么做交付、怎么控制风险、怎么跨团队推进”。
例子B（增长型）：
“把某渠道转化率提升到X，ROI稳定到Y，能跑A/B实验体系。”
这类岗位面试会追问“怎么搭漏斗、怎么做归因、怎么做实验”。
假需求的成功标准通常会变成抽象词：
“希望更有owner意识”“希望能推动业务”“希望更自驱”——听起来都对，但无法验收。
问题三：HC/预算/编制到位了吗？（能反推“这单是不是已经立项”）
很多岗位“看起来在招”，其实卡在预算/编制/优先级。
我们见过的典型画面是：
HR说“挺合适的”，业务说“也不错”，然后突然一句“业务调整”“岗位冻结”。
这不是候选人不行，而是采购单没过账。
最后这三个问题，你在面试的时候，其实可以变着法的反问一下HR或者是面试时候的面试官，如果他们能够准确的回答，详细的回答，那说明这个招聘岗位是真的，如果他们回答含糊其辞，或者两者的话语互相矛盾，那就有可能这个招聘的需求就是假的。
结尾：招聘不是缘分，是采购；岗位不是承诺，是公司内部需求的对外版本
真需求有流程、有签字、有预算、有成功标准。
假需求有动作、有面试、有话术，但缺“录用这一步的决心”。
把招聘当采购来理解，我们就能做到三件事：
1）看懂岗位背后的“需求流动流程”
2）分辨真需求与假需求
3）用证据对齐采购单，而不是用情绪对赌
