最近刷脉脉，看到一个帖子，差点没把我气乐了。不是因为内容可笑，而是因为这背后藏着太多职场人的无奈和困惑。
帖子是这样的：
"入职三年，还是p5，升6困难，求建议。
校招快三年，拿的都是正常绩效，观察了一下组里有三分之一以上都是这两年过来的校招，人数太多不好升。然后升上去的6基本都在当7使唤，干的活不论难度还是工作量都对标7了，请问这种情况是不是没必要死卷升6了，躺平等补偿或者找下家走人是不是更好？"
下面评论区，有人建议换团队，有人质疑绩效。但核心问题，其实是很多职场人共同的困惑。
他们都困在"P5思维"里，却奢望拿到"P6结果"。
今天，我们就来好好聊聊，P5到P6，到底差在哪，以及你该怎么做。
一个扎心的现实：P5做得再好，也只是"更高级的执行者"
很多人以为，把手头的需求做好、不出bug、按时交付，就是在往P6的方向走。
但其实，这只是在做一个合格的P5。
需求完成率100%，说明你是一个靠谱的执行者。但P6不只是"更靠谱的执行者"——它是一个不同的工种。
就像脉脉帖子里说的， "升上去的6基本都在当7使唤，干的活不论难度还是工作量都对标7了" 。这恰恰说明，公司对P6的期望，早已超越了单纯的"执行"范畴。
P5的天花板，是P6的地板。
P6到底在做什么？从"执行者"到"Owner"的蜕变
这才是晋升的关键问题。很多人晋升失败，不是因为不努力，而是根本不知道目标长什么样。
P5对功能负责，P6对结果负责。
| P5（执行者） | P6（Owner） |
|---|---|
| 完成分配给我的需求 | 主动识别项目里的问题，并推动解决 |
| 把自己的活干好 | 关心整个项目能不能按时上线，并为之负责 |
| 遇到问题找leader | 遇到问题先想方案，再同步给leader寻求决策或支持 |
| 等人拉我进会 | 主动拉会，协调资源，推进事情 |
| 专注自己的代码 | 关注团队成长，带新人、做分享、沉淀文档，提升团队整体效率 |
一句话：P5是执行者，P6是Owner。
第一步：主动和老板对齐，打破信息差
在埋头努力之前，先做一件事：
约你老板1v1，直接问。
问什么？
- "我想往P6发展，您觉得我现在差在哪？有没有具体的短板需要补齐？"
- "我需要做到什么程度才能晋升？有没有具体的项目或方向您建议我重点投入？"
- "团队对P6的期望是什么？我应该关注哪些方面？"
很多人不敢问，觉得显得太功利。但其实，主动沟通职业发展是很正常的事。你的老板不是你肚子里的蛔虫，他不知道你想晋升，更不知道你想什么时候晋升。
而且，不同团队、不同老板对P6的期望可能不一样。你自己闷头干半年，方向可能都是错的。
先对齐期望，再努力，效率高10倍。
第二步：先做事，后拿title——头衔跟着行为走
知道了老板的期望，接下来的逻辑是：
不是等公司给你P6的title，你才开始做P6的事。
而是你先做P6的事，公司才会给你P6的title。
头衔跟着行为走，不是反过来。
具体怎么做？回到前面那张表格：
- 接到任务，除了完成本职工作，主动思考技术方案、风险预判、上下游配合，把初步方案同步给Leader
- 项目遇到阻碍时，主动站出来，发起快速同步会，推动相关方达成共识
- 把踩过的坑沉淀成文档、SOP或公共组件，让团队其他人也能受益
不是为了"表演"，而是真正开始用P6的方式思考和工作。
第三步：持续6个月——让优秀成为习惯
还有一点很多人忽略——
做一次不够。
你某次主动推进了一个项目？很好，但不够。
晋升评审看的是：
"过去半年，他是不是一直在用这种方式工作？"
因为晋升是一个承诺——公司相信你未来也能稳定交付这个级别的产出。
不是做一次P6的事，而是持续6个月用P6的方式工作。
总结：晋升P6的三步闭环
- 向上对齐（Ask） ：别猜，直接问你的老板，打破信息差。
- 向下扎根（Act） ：现在就开始做P6的事，从"解决问题"和"提升效率"出发。
- 持续交付（Achieve） ：稳定输出半年，让优秀成为习惯。
记住，晋升不是一场百米冲刺，而是一场持续半年的马拉松。
当你不再需要用PPT"证明"自己是P6时，晋升通知单自然会送到你的手上。
从今天起，别再问"为什么还不是我"，而是用行动告诉所有人："下一个必须是我。"
