如何进行职位序列划分与职级体系设计？
——破解国企人才发展通道单一之困
【导读】
一家颇具实力的国家级能源化工高新技术企业，在稳步经营阶段遭遇骨干人才流失率上升的严峻挑战。其根源在于单一的行政晋升“独木桥”模式，无法满足庞大技术团队的发展需求。华恒智信项目组通过系统性的职位分析与序列划分，为该企业构建了“管理+专业”并行的双通道任职资格体系，将职位精细划分为管理、技术、专业职能、作业四大序列，并设计了清晰的职级职等与晋升规则。这一体系不仅拓宽了员工，尤其是技术人才的职业发展空间，更将职位管理与人才激励紧密关联，为企业的关键人才保留与持续创新提供了坚实的制度保障。
【客户行业】
能源化工 / 高新技术企业 / 国有企业 / 资源节约与环境保护项目承担单位 / 技术密集型制造业
【问题类型】
双通道任职资格体系搭建 任职资格体系设计 职位序列划分 职级职等体系设计 技术序列任职资格标准 人才保留与激励 职业发展通道设计
一、 客户背景
某大型能源化工企业H公司，是所在地区国家级高新技术行业中的领军企业，拥有自主知识产权。公司秉承“以人为本，创造一流”的核心价值观，已形成年产56万吨绿色能源产品的生产能力，其三期替代石油项目被列为国家发改委资源节约和环境保护重点项目。
公司下设20个部门，归类为职能部门、生产一线部门及生产辅助部门三大板块。历经二十年快速发展，H公司已进入稳步经营阶段。然而，随着外部环境变化与新项目投入，后备人才培养与干部管理问题日益凸显，公司骨干人员流失率逐年攀升。如何有效吸引、激励并保留关键人才，成为困扰公司人力资源管理者的核心难题。
二、 现状问题
华恒智信项目组经过深入调研，精准诊断出H公司在人才发展机制上的系统性缺陷：
1. 晋升通道单一，“独木桥”现象严重，导致组织臃肿与人才错配
随着企业规模扩大，员工数量激增与管理岗位稀缺性之间的矛盾日益尖锐，形成了“千军万马过独木桥”的晋升困境。为暂时缓解矛盾，公司曾采取增设副职、助理岗位的方式，但这直接导致了组织机构的非理性膨胀。更深层次的矛盾在于，将优秀的技术专家提拔至管理岗位，往往导致“损失一名顶尖专家，增加一名平庸管理者”的双输局面，反映出公司缺乏认可专业价值的独立发展路径。
2. 职位管理体系粗放，缺乏系统性的序列与职级规划
公司现有的职位体系仅简单划分为高、中、基层和员工层四个行政级别，辅以笼统的技术职称对照。这套体系线条过粗，尤其对技术人员的职位名称、职责内涵缺乏清晰、系统的界定，几乎无法应用于实际的招聘、培养、评价与激励工作。由于未建立有效的职位划分体系（职族、职类、职层），企业虽意识到需要多渠道晋升通道，却在具体构建时感到力不从心。职位管理体系的规范化缺失，是造成员工成长需求无法满足、职业前景模糊的根本原因。
三、 华恒智信解决方案
为解决H公司的人才发展结构性难题，华恒智信团队提出了以“精细化职位序列划分”为核心、构建规范化职位管理体系的系统解决方案。
1. 实施三级职位序列划分，建立清晰的职业发展地图****
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项目组基于详实的职位分析，为H公司构建了“族-类-子类”三级职位序列架构：
• 第一层：职位族（4个）。根据工作性质与责任特征的根本不同，划分为管理族、技术族、专业职能族、作业族。这标志着从单一行政通道向“管理+专业”双通道的根本转变。
• 第二层：职位类（18个）。在每个职位族下进行细分，如技术族下设科研类、设备技术类、工艺技术类等，精准反映专业领域差异。
• 第三层：职位子类（64个）。在职位类下进一步细化，每个子类由若干具体职位组成，实现了职位管理的精细化。
2. 设计纵向职级体系，明确各序列的晋升阶梯与标准
在横向序列划分的基础上，为每个职位子类建立了纵向的职级职等体系。针对技术、专业职能等序列，设计了从“四级”到“资深级”的成长阶梯；针对作业族，设置了1-6等的晋升通道。每个职级都对应明确的责任大小、技能要求、知识标准与贡献期望，这实质上构成了各序列的任职资格标准。例如，为技术序列明确了从助理工程师到首席专家的各级任职资格要求，使技术人员的成长有了清晰、可衡量的标尺。
3. 明确各序列核心特征，为差异化人力资源管理模式奠定基础
项目组清晰定义了各职位族的付薪依据与核心责任，这是实施差异化管理的基石：
• 管理族：核心是对管理责任（计划、组织、领导、控制）负责，付薪依据是管理成效。
• 技术族：核心是对技术方案与成果负责，付薪主要依据其专业技能与创新贡献。
• 专业职能族：核心是运用专业知识履行支持、监督、执行职能，付薪依据专业能力与履职质量。
• 作业族：核心是准确执行操作指令，付薪依据操作熟练度与任务完成情况。
这种区分确保了后续的招聘选拔、培训培养、绩效考核与薪酬激励政策能够有的放矢，实现精准赋能。（节选）
【客户评价】
目前，我公司正处于发展是上升时期，如何保留关键人才是我们最为关注的问题。但是由于专业性和能力水平不足，在具体操作中往往显得力不存心。华恒智信咨询专家入驻公司以来，对公司的各层级、各部门人员（从管理人员、技术人员，到职能人员、一线操作人员）的职位、职级划分进行了系统的调查和分析，在此过程中，体现出了高度专业性和高度负责任的态度。调查之后，还组织了多次沟通和访谈，访谈对象涉及到高管、部门主管和普通职工，过程中可以看出专家团队的工作非常细致，调查范围广，访谈的问题深入、体现出专业性。最后，咨询专家提出的职位序列精细化划分的解决方案令我们惊叹，方案非常细致，而且可操作性强，可立即落地实施。
再次感谢华恒智信专家团队的倾力帮助！
——某能源化工企业总经理
四、 华恒智信思考与总结
本项目通过构建系统化、精细化的职位序列与任职资格体系，成功帮助这家能源化工企业打通了人才发展的“任督二脉”，实现了从“堵”到“疏”的管理转变。华恒智信认为，此案例的关键启示在于：对于技术密集型、人才驱动型的国有企业而言，破解“独木桥”困境不能依靠简单的岗位增设，而必须从人力资源的顶层设计入手，建立尊重不同价值创造方式的多元化职业发展通道。这本质上是将员工的个人成长与组织的职位体系进行制度化链接。
华恒智信在长期咨询实践中发现，许多处于成熟期的企业都面临类似H公司的职位管理困境。一套科学、规范的职位管理体系，不仅是招聘与定薪的依据，更是职业生涯规划、人才盘点和梯队建设的底盘。它通过提供相对稳定的职业发展通道，增强了员工的方向感与安全感，从而成为保留和激励关键人才的重要基石。
在本案例中，我们为H公司提供的不仅是“族-类-子类-职级”的静态划分框架，更是一套动态管理的逻辑与方法。这套体系能够支持企业随着业务发展灵活调整具体职位，同时保持整体通道的稳定性，为持续开展任职资格评价、实施差异化薪酬激励以及规划人才发展提供了清晰的蓝图。华恒智信凭借深厚的理论功底与丰富的项目经验，致力于为企业打造支撑战略、激活人才的人力资源基础架构，赋能企业实现可持续发展。
