大家好，我是jobleap.cn的小九。
中国创业圈向来推崇“乐观向前”，忌讳谈论“失败”“倒闭”，觉得不吉利。但数据不会说谎：90%的初创公司会在三年内倒下。很多创始人满脑子都是上市敲钟、财富自由的蓝图，却从没认真想过“公司会怎么死”。而芒格的“逆向思考法”（Invert, always invert），正是给盲目乐观的创业者的一剂清醒剂——与其研究“如何成功”，不如先搞懂“如何避免失败”。本章将拆解逆向思考的核心工具“事前验尸”，列出初创公司的高频死亡陷阱，以及可落地的避险方法，帮你从根源降低倒闭风险。
一、事前验尸：用“逆向视角”提前挖掉致命坑
1. 什么是事前验尸？（不是事后诸葛亮，是事前避坑）
大多数公司只有在项目失败后，才会开“复盘会”（事后诸葛亮），互相推卸责任、总结教训，但此时公司已经凉了，再深刻的教训也没用。
“事前验尸”是心理学家加里·克莱因提出的逆向工具，核心逻辑特别简单，却能打破团队的“乐观迷思”：
假设现在是一年后，你的公司已经彻底倒闭、清算破产了。请所有合伙人拿起笔，详细写下：这一年里发生了哪些具体事情，最终导致公司关门？
关键区别：不是问“万一失败了怎么办”，而是“已经失败了，描述具体死因”。这种视角转换，能让你从“找成功理由”的惯性思维，切换到“找致命风险”的警惕模式，还能避免团队里“只敢说好话”的沉默氛围——毕竟“讨论已发生的倒闭”，比“质疑正在推进的计划”更容易让人放下顾虑。
2. 为什么0-1岁公司必须做？
0-1阶段的公司，就像在悬崖边开车：方向错一步、踩错一个油门，都可能直接坠落。乐观是创业的燃料，但“预判风险”才是方向盘。事前验尸能帮你：
- 发现隐藏风险：比如没签创始人协议、现金流撑不过3个月、产品其实是“自嗨型需求”，这些平时被忽略的问题，在“预演倒闭”时会暴露无遗；
- 提前制定Plan B：针对找到的风险，提前准备应对方案，避免真遇到问题时手忙脚乱；
- 统一团队认知：让所有合伙人正视风险，而不是沉浸在“我们一定会成功”的幻想里。
二、0-1岁初创公司的4大高频“死亡清单”（附逆向思考指南）
预演倒闭时，不用瞎猜——中国初创公司的死因高度集中，以下4类是最常见的“致命陷阱”，每个陷阱都对应具体的逆向思考动作：
1. 死于“合伙人内战”：最容易爆发的头号杀手
很多公司不是被竞争对手打败，而是死在内部矛盾：合伙人因为“谁说了算”（决策权）、“股份分不均”（利益）、“家人干涉经营”（边界）反目成仇，最终导致公司分裂。
逆向思考动作：
- 我们是否签了明确的《创始人协议》？里面有没有约定股权兑现规则、退出机制（比如有人中途离开怎么处理股份）？
- 有没有确定决策机制？比如“重大事项需2/3以上合伙人同意”“技术问题听CTO，市场问题听CMO”，避免一言堂或无休止争论；
- 有没有划定“家庭与公司的边界”？比如合伙人的配偶、亲属不得参与公司运营、不得干涉决策。
2. 死于“虚荣指标”：热闹背后的现金流危机
公司看着很风光：用户数天天涨、媒体报道不断，但这些都是靠烧钱买流量、做补贴换来的，根本没有真实付费用户。一旦资本寒冬来临，融资断档，资金链瞬间断裂，公司直接猝死。
逆向思考动作：
- 去掉所有烧钱换来的“虚荣数据”（如免费用户数、下载量），核心付费用户有多少？单用户盈利是否为正？
- 若明天开始没有任何新融资，公司的现金流还能撑几个月？（按最保守的烧钱率计算，不加安全边际）；
- 现在的开支里，有多少是“为了好看”的坏成本（如豪华办公室、冗余岗位）？砍掉这些成本后，核心业务是否受影响？
3. 死于“伪需求”：感动自己，却没打动用户
你觉得产品“解决了大痛点”，甚至自己都被感动了，但用户根本不买账——要么不愿付费，要么用了一次就流失。本质是没找到PMF（产品市场匹配），做的是“自嗨型产品”。
逆向思考动作：
- 若现在产品被强制下架，会有用户主动找过来投诉、要求恢复使用吗？如果没有，说明需求根本不刚性；
- 付费用户的核心反馈是什么？是“必须用”还是“可有可无”？如果用户能轻易找到免费替代品，需求就是伪需求；
- 我们的产品是否解决了“用户愿意花钱买单”的痛点？还是只是解决了“我们觉得用户有”的痛点？
4. 死于“合规踩线”：看不见的法律红线
尤其出海、AI、ToB类公司，容易因为合规问题突然倒闭：比如AI数据采集违规被下架、出海业务资金出境不合规被冻结、ToB产品未取得行业许可被处罚。很多创始人觉得“先发展再补合规”，却忘了合规是“一票否决项”。
逆向思考动作：
- 我们的业务是否触碰了监管红线？（如AI数据隐私、跨境数据流动、行业资质许可）；
- 有没有找专业律师做过合规体检？还是为了省律师费，抱着“侥幸心理”在红线上跳舞？
- 若合规部门突然抽查，我们的资质、数据、资金流程是否能完全达标？有没有应急预案？
三、实操方法：3步把逆向思考落地，避免“犯傻”
1. 像达尔文一样：主动反驳自己的核心假设
达尔文有个习惯：每当发现一个与自己理论相悖的事实，会在30分钟内记录下来——他知道，人的大脑会本能排斥“不喜欢”的信息。
作为创始人，你肯定深爱自己的产品，但必须强迫自己“找反证”：
- 若你的核心假设是“用户愿意为效率付费”，就主动去找“用户其实不想为效率花钱”的证据（比如调研10个潜在用户，专门问“你为什么不愿意为这个功能付费”）；
- 每次重大决策前，列出3条“证明这个决策会失败”的理由，若能反驳这3条理由，再推进；若反驳不了，就暂停决策。
2. 设立“魔鬼代言人”：让反对者说话，还得奖励
很多团队里，没人敢反驳CEO的观点，导致“一言堂”决策失误。解决办法是：在每次重大会议（如融资、上线新功能、扩张团队）上，轮流指定1人当“魔鬼代言人”，核心任务是：
- 专门挑决策的漏洞，攻击核心逻辑（比如“这个功能用户根本不需要”“现在扩张团队会把烧钱率拉高到危险水平”）；
- 要求反驳必须有理有据（不能凭空否定），若反驳的问题确实存在且被忽略，给这个人发奖金（比如当月绩效加分、现金奖励）。
这样做的目的，是让“反对声音”合法化，避免团队陷入“乐观迷思”。
3. 把“避免愚蠢”制度化：融入招聘、定目标全流程
逆向思考不是“偶尔做一次”，而是要变成公司的日常制度，核心是“做决策前先想‘会出什么问题’”：
（1）招聘时：先想“这个人会带来什么风险”
别只盯着“这个人能力多强”，还要逆向思考：
- 若这个人价值观不正（比如自私、爱内斗），以他的能力，能对团队造成多大伤害？（能力越强，破坏力越大）；
- 他的性格是否适配初创团队？比如大公司出来的人，是否能接受初创公司的“不规范”“多干活”？若不能，再强也不能招。
（2）定目标时：先清除“阻碍目标的障碍”
别一上来就喊“今年要做1个亿营收”，先逆向思考：
- 什么事情会阻止我们达成目标？（比如核心销售离职、大客户违约、供应链断货、合规处罚）；
- 把这些障碍列出来，先制定“清除障碍的计划”（比如和核心销售签竞业协议、和大客户签长期合同、备份供应链），再推进目标。
四、关键误区：别把“悲观”当成“消极”
很多创始人担心：“天天讨论倒闭、风险，团队士气会不会垮？”
恰恰相反。这就是“斯托克代尔悖论”的核心：你必须对最终成功抱有绝对信念，但同时，你必须有勇气面对现实中最残酷的事实。
当你把“大家都担心但不敢说的风险”（比如“现金流只够撑6个月”“产品还没找到PMF”）摆到台面上，并且制定了具体的应对方案，团队不会恐慌，反而会觉得“公司很务实，跟着干很踏实”。
真正打击士气的，不是“谈论风险”，而是“明明有风险却假装看不见，直到问题爆发，大家觉得被蒙在鼓里”。
核心总结
逆向思考的本质，不是“消极避世”，而是“主动避险”——创业就像航海，与其祈祷一路顺风，不如提前预判风暴，加固船身。0-1岁的公司，资源有限、抗风险能力弱，更需要通过“事前验尸”找到致命陷阱，通过“反驳自己”避免决策失误，通过“制度化避坑”养成风险意识。
“不犯致命错误”比“做出惊天动地的决策”更重要。如果你能系统性地避开所有导致倒闭的愚蠢行为，活下来并最终成功，就是大概率事件。
本章核心作业（Action Items）
- 撰写“公司讣告”：下周合伙人会议上，每人花15分钟写一篇《关于我们公司在202X年破产的调查报告》，要求写清“具体时间、关键事件、直接死因”（越具体越好，比如“202X年6月，核心合伙人因决策权纠纷退出，导致项目停滞；8月，现金流耗尽，无法支付算力费，公司倒闭”）。写完后轮流朗读，汇总出Top 3最可能的死因；
- 制定“避险清单”：针对Top 3死因，每条死因对应列出2-3条现在就能落地的防御措施。示例：若死因是“资金链断裂”，防御措施为“1周内砍掉30%非必要开支；本月内和2家潜在客户签订预付款合同；储备6个月现金”；
- 寻找“反方辩手”：找1位你信任、说话直接（甚至“嘴巴毒”）的朋友或行业顾问，请他吃饭，把你的商业计划、核心决策（如扩张、融资）详细讲给他听，恳求他“用尽全力攻击逻辑漏洞，不用留面子”。记录下他的所有质疑，逐条分析是否成立，若成立则调整方案。
