在航空业 “高成本、低利润” 的红海里，四川航空早年靠一个 “反常识” 操作破局：投放 150 辆 “免费接驳大巴”，不仅没让成本飙升，反而年赚 1 亿，还带动机票销量暴涨。 这个案例之所以值得互联网人、创业者反复琢磨，核心在于它把 “资源整合” 玩成了 “生态闭环”—— 没有烧钱补贴，而是让乘客、车企、司机都成为 “利益共同体”，最终反哺核心业务。今天就从 “商业逻辑拆解 + 可复用方法论” 的角度，聊聊这个案例能给我们带来哪些启发。 一、行业痛点：被忽视的 “出行最后一公里”，藏着流量密码 航空业的核心矛盾很明确：想提升机票销量，却受制于 “出行全链路体验”—— 乘客买完机票，下飞机后的 “接驳难题”（出租车 150 元 / 次、机场大巴不灵活）会直接拉低复购意愿；但航空公司若自己做接驳，买车、雇司机都是 “重资产投入”，很容易变成 “利润黑洞”。 大多数企业会把这种 “非核心业务痛点” 当成 “负担”，但川航却把它转化成了 “流量钩子”：用 “免费接驳” 解决乘客痛点，再通过资源整合让第三方承担成本，最终把 “成本项” 变成 “盈利项”。 二、三步拆解盈利闭环：从 “零成本获客” 到 “核心业务增长” 川航的商业模式本质是 “用第三方资源补贴用户，用用户增长反哺核心收入”，每一步都精准击中 “多方需求痛点”，形成自循环。
- 第一步：用 “场景化营销” 换 “低价车”，解决 “资产投入” 问题 要做免费接驳，首先得解决 “车” 的问题 —— 按常规思路，150 台风行菱智 MPV（原价 14.8 万 / 台）需要投入 2220 万，对企业现金流压力极大。 川航的破局思路是 “资源置换”：跟风行汽车谈了个 “双赢协议”： • 川航的需求：低价拿车，降低资产投入； • 风行的需求：精准触达目标客群（商务 / 家庭用户），节省广告成本。 最终达成的合作是：川航以 9 万 / 台的价格采购 150 台车（总投入 1350 万，省了 870 万），交换条件是 “司机兼职场景化宣传员”—— 乘客坐车时若聊起车辆体验，司机就自然植入卖点（如 “7 人座空间 + 低油耗，家用 / 跑业务都合适”）。 对风行来说，这笔交易血赚：150 辆车每天能触达 2100 人（150 台 ×3 趟 ×7 人），一年就是 76.65 万人？不对，算上往返是 6 趟，一年实际触达 234 万人（7 人 / 趟 ×6 趟 / 天 ×365 天 ×150 台）。这些乘客都是有消费能力的精准客群，按传统广告 “10 元 / 人精准触达成本” 算，相当于省了 2340 万广告费，比让渡的 870 万利润划算多了。
- 第二步：用 “稳定客源” 换 “资金回笼”，解决 “运营成本” 问题 有了车，下一步是 “司机”—— 若雇 150 名司机，按行业月薪 6000 元算，一年要花 1080 万，又是一笔固定成本。 川航的解法是 “把司机变成合作伙伴”：面向成都待业人群（尤其是想跑出租却缺客源的人）推出 “购车 + 专线运营” 方案： • 司机花 17.8 万买走车辆（获得所有权），同时获得川航专线运营权； • 每接送 1 名乘客，川航支付 25 元报酬，客源由川航全包。 为什么司机愿意花高价买车？核心是 “稳定客源 = 稳定收入”：普通出租车司机每天空驶找客，收入波动大；而川航专线司机按日均接送 30 人算，月收入 2.25 万（30 人 ×25 元 ×30 天），年化收益率 152%（27 万 / 年 ÷17.8 万投入），远超行业水平。 对川航来说，这一步直接回笼 1320 万（17.8 万 - 9 万）×150 台，不仅覆盖了 1350 万的购车成本（仅需额外补 30 万），还省去了 1080 万的司机雇佣成本，实现 “零成本运营车队”。
- 第三步：用 “免费接驳” 做 “流量钩子”，带动核心业务增长 所有前期铺垫，最终都指向 “机票销售” 这个核心目标 —— 川航推出 “买五折及以上机票，赠免费接驳” 活动，精准击中乘客 “降本需求”。 从数据看，这个 “钩子” 的效果立竿见影： • 机票销量：日均新增 1 万张，一年多卖 365 万张； • 核心利润：按每张机票净利润 100 元算，新增利润 3.65 亿； • 附加收益：车身广告、车内品牌合作，年额外收入 200-300 万； • 复购提升：接驳服务满意度 92%，用户复购率提升 15-20 个百分点。 而川航付出的直接成本，只有给司机的劳务报酬 —— 按年接送 1095 万人次（1 万张机票 ×365 天 ×3 人 / 机票均值）算，年成本 27.375 万，仅占新增利润的 0.075%，投入产出比堪称 “教科书级别”。 三、互联网人能复用的 3 个核心方法论 川航的案例不止是 “航空业特例”，其背后的逻辑对互联网产品、创业项目同样适用：
- 别做 “成本承担者”，要做 “资源链接者” 很多人做项目时，习惯自己扛下所有成本（比如创业先租办公室、雇团队），但川航的思路是 “谁有需求，就让谁承担成本”： • 车企需要曝光，就让它承担 “低价出车” 成本； • 司机需要客源，就让它承担 “购车 + 运营” 成本； • 乘客需要省钱，就让它用 “选择川航” 来交换。 对互联网产品来说，这意味着：别盲目烧钱补贴，先想清楚 “用户、合作伙伴、自身” 的核心需求，用需求串联资源，让各方都成为 “生态的贡献者”。
- “免费” 不是补贴，而是 “流量筛选器” 川航的 “免费接驳” 不是无差别补贴，而是 “精准筛选高价值用户”—— 只有买五折及以上机票的乘客才能享受，这类用户消费能力强、复购意愿高，是核心客群。 这对互联网产品的启示是：免费功能要服务于 “核心目标”，比如： • 工具类产品：免费功能吸引用户，付费功能满足深度需求； • 电商平台：免费运费吸引高频购物用户，提升客单价。 别为了 “免费” 而免费，要让 “免费” 成为筛选高价值用户的工具。
- 从 “单一产品思维” 转向 “全链路体验思维” 川航的突破点，在于跳出 “卖机票” 的单一思维，关注 “乘客从买票到落地的全链路体验”—— 把 “接驳痛点” 变成 “差异化优势”。 对互联网人来说，这意味着： • 做产品：别只关注核心功能，要解决用户使用全流程的痛点（比如外卖平台解决 “取餐慢” 的问题）； • 做运营：别只盯着 “拉新”，要通过全链路体验提升 “留存 + 复购”（比如 SaaS 产品提供 “免费上手培训”）。 四、总结 川航 “免费大巴” 的成功，本质是 “用互联网思维重构传统行业”—— 不依赖 “重资产投入”，而是通过 “需求拆解 + 资源整合” 构建生态闭环，让每个参与者都能获得比单独行动更多的价值，最终实现 “多方共赢 + 核心业务增长”。 对我们而言，这个案例的最大启示是：在存量竞争时代，“单点突破” 越来越难，而 “整合资源构建生态” 的能力，会成为核心竞争力。无论是做产品、搞创业，还是做运营，都可以多思考：我能链接哪些资源？能解决哪些痛点？如何让各方都成为利益共同体？ 你还见过哪些 “用资源整合实现破局” 的案例？欢迎在评论区分享，一起拆解背后的逻辑～
