本文整理自我参与企业系统交接的阶段性观察。 这几个月，我接手了一个结构复杂、上下游众多的系统。过程比想象中更考验组织能力和理解深度。 以下内容只是记录观察，不一定全面，但希望能帮后来者少走点弯路。
一、交接的误区：以为交接是流程，其实是重建
复杂系统的交接，表面看是文档、代码、权限的移交， 但真正的难点在于：理解结构、重建信任、重建节奏。
如果没有清晰的节奏、合理的分工和架构理解， 交接就很容易变成一场“任务堆叠”—— 表面推进顺利，实际控制力越来越弱。
二、我们在交接中遇到的几个典型问题
1. 人员不足，任务过多
项目启动时，为了让“每个模块都有人接”， 任务被平均分配，没有评估复杂度，也没考虑能力匹配。 结果是新人直接接了核心模块， 团队结构常见为：
“需求（兼职PM）+ 0年或3年经验开发”，缺乏新老搭配与技术承接层。
看起来模块都有人管， 但实际上很多人只是“在维护代码”，不是在理解系统。
2. 忙着上线和救火，没人真正理解系统
大家的精力都在生产问题和新需求上。 谁都很忙，但没人有完整的系统认知。 于是交接成了“问题驱动学习”—— 哪里出问题就学哪里。
我所在的模块算是系统里最复杂的一块。 为了让团队能重新掌握它，我做了几件事：
- 用事件风暴整理了命令、事件、领域名词，划清限界上下文；
- 建立了基础的领域模型；
- 补充了系统架构图、上下游依赖、关联交易链路等资料。
这部分工作一开始看似“额外”， 但事实证明，只有重新建立认知，交接才真正落地。
3. 没有人力规划，说接就接
交接常常是“今天决定，明天执行”。 没有评估实际情况、时间周期、资源准备。
说接就接，对后续计划毫无准备，只能等着各种风险出现。
更常见的是： 过了几个月，说完成就完成。 文档齐了，会议也开了， 但没人真理解系统，也没人能独立处理问题。 这种交接，形式上完成了，风险只是被延后了。
4. 需求下发即开发，无设计无拆解
团队普遍是“需求驱动”，不是“设计驱动”。 需求一下发就开始排工，没有设计评审，也没有任务拆解。 结果今天修一块、明天出问题，形成隐性技术债。
兼职PM加上经验不足的开发， 很难判断方案是否正确，也无法预见潜在风险。 久而久之，开发路径就越来越偏，问题积累得越来越深。
5. 成长逻辑错位
“成长”成了口号，而不是机制。 新人被要求像老手一样独立负责，老手又被要求在纯开发岗位上“带新人、提团队”。 没有资源、没有机制，靠个人意志和责任感去补组织的空。 这不是培养，而是消耗。
三、一些反思
这几个月的经历让我更清楚一点： 复杂系统不怕没人做事，就怕没人理解。交接不是交付结果，而是重新建立理解。
当交接变成了流程，而不是学习， 当负责人只看进度，而不是结构， 当系统靠“碰问题”才能理解， 那风险其实已经在增长。
我能做的不多，只能让自己负责的部分更清晰、 留下能看懂的架构图、文档和逻辑线索。 至于团队结构和治理逻辑，可能需要更长的时间去调整。
