很多技术人员往往只关心技术，却不注重项目的宣传和市场落地。这是我在国企工作两年半多最深刻的感悟。
国企信息化的困境
我曾经以为，只要系统做出来了，就会有人用。
那是我刚进公司不久的事。我们部门有个同事，技术不错，自己用开源项目搭了个内部网盘系统。文件上传、版本管理、权限控制，基础功能都有。我跟他设想过，先在部门里用起来，后面推广到全公司，以后还能做成收费服务，走内部市场化。
听起来很“互联网”——先免费，拉用户，再迭代，最后变现。典型的“产品思维”。
后来却没有了下文。没人推，没人试，也没人反馈。那个网盘系统，连同他的设想，一起沉进了公司服务器的角落，很少提起过。到现在为止，全集团还没有一个员工能使用的像样的网盘系统。
当然，有一个担心和忧虑，我们自己能否利用业务时间做一个99.99%的内部网盘系统，否则就撑不起大规模使用。
两年半过去，我反而明白了：不是技术不行，而是我们根本没有市场，我们部门的销售也没有能力去“发现”这个需求，只是这个需求被零星的提到，似乎看来，这是一个“长尾需求”。
我们的背景与现状
我目前在一家国有企业的“数字化公司”，负责公司的信息化开发，我们公司负责全集团的信息化系统建设与运维。
从组织演进路径看，公司经历了从“数字化事业部”到“独立法人公司”的转变，战略意图明确：将信息化能力作为集团“七大产业方向”之一进行培育，探索数字化服务的产业化、市场化发展路径。
在实际运行中，该“公司”仍主要承担集团内部信息化建设与运维职能，业务范围集中于管理办公类系统的开发与支持，客户主体为集团下属各业务单位。项目来源以集团指派或内部需求对接为主，采用内部合同制结算，收入依赖集团预算分配，不具备外部市场拓展机制。
组织资源方面，编制与人力投入受集团统一管控，技术团队规模有限，核心开发力量不足，且长期面临高负荷、多线程的项目压力。在“自负盈亏”的考核要求下，需持续承接内部项目以维持运营，但缺乏扩大再生产的资源支持。
由此形成一种结构性错位：
- 定位上：被赋予“产业公司”属性，要求实现市场化运营与可持续发展；
- 机制上：仍沿用传统职能部门的资源配置与管理模式；
- 业务上：以内部服务为主，缺乏外部市场竞争与用户选择机制。
这一错位导致组织在战略目标、资源配置与执行路径之间难以形成有效闭环，也限制了技术能力向产品化、平台化方向的沉淀与升级。
行政命令主导的系统建设和使用
在我们这家制造业国企，信息化系统从来不是“被选择”的，而是“被分配”的。
哪个部门要用OA？领导开会定了，IT部门照做，虽然有市场化的策略，但是有一个打的方针，“自主可控”，但是基本上还是分配给内部的IT公司做了。
哪个车间要上MES？集团发文件，我们接需求，采购外部服务和内部运维。
用户真的在用吗？用得爽吗？有没有更好的替代方案？用户确实在吐槽很多东西不好用。
我们部门名义上被升格为“公司”，说要走“产业化”路线，不过还是给集团内部各个单位做“IT外包”。这虽然是一个集团的非核心产业崛起的必经之路，但是现在似乎走不出来。
自主可控
什么叫“自主可控”？领导的理解是：“必须是我们自己人做”。可我有不同的看法，真正的“自主可控”应该是：
- 技术能力：能够独立设计、开发、维护系统，解决业务问题, 如果人手和能力不够可以合作开发。
- 数据能力：能够收集、分析、利用业务数据，为业务决策提供支持，需要重视并且花人力去建设。
- 供应链能力：能够高质量的与外部供应商的合作，能够有底气更换供应商，并且不损害自己的业务流程，确保系统的稳定性和可靠性。
总的来说，真正的自主可控是技术、数据、供应链的掌握权，而不是内部人力的“近水楼台”。
但是实际上，我们接手的那些“别人甩过来的运维项目”，表面上是“内部团队接管”，但技术架构、数据接口、后续升级可能还是被原厂商卡脖子，维护代码的成本是很高的，重构和新增需求更是暗滩重重。。
现在我们部门里还有一个内部使用低代码做的关键系统，接近烂尾，无法被业务部门验收通过。
市场驱动
更关键的是，在国企里，IT等部门实打实的是成本部门，难以产业化，维持现状是一个常态，在大家看来，系统“能跑就行”，至于好不好用，不重要。
即便有一两个年轻人，想做一些东西出来，但是因为弱需求的问题，有的项目和产品并不会真正投入使用。
所以，经过思考后，我才意识到：发现并且满足用户的真正需求，是技术的最大价值所在, 而这个需求，要往更大的范围去找，需要走出去找。
技术的成熟，从来不是在封闭环境里“设计”出来的，而是在真实市场中“被用”出来的。
互联网公司的产品为什么迭代快？因为用户用脚投票。一个功能不好，数据立马下滑；一个bug不修，口碑立刻崩塌。市场像一面镜子，照出所有问题，也逼着你不断进化。
我正在主导的一个项目，前期研发花了3个月，但是我估算，如果不能做成第二单，找到第二个业务部门客户，可能要亏本。
关于那个网盘项目，我也曾想试着打破点什么。比如，能不能先找一个最需要效率提升的部门，把那个网盘先用起来？哪怕只是小范围试点，收集反馈，再慢慢优化。
可现实是：我们人手不够，现在手上有很多项目。领导不排斥但是也不支持，关键是没有多余人力去尝试，也没人愿意承担“试点失败”的风险，大家有主要的项目。
我开始明白，为什么很多制造业的IT系统和IT产业总是“半死不活”。不是工程师不努力，而是整个机制，没有给“好产品”生长的土壤。技术可以靠行政命令部署，但成熟，必须靠用户选择来完成。
写在最后
我带着这两年半的所见所闻离开：
我做过开发，管过项目，也试图推动过改变。
我学会了在资源有限时做取舍，在混乱中找逻辑，也看清了“领导意志”和“真实需求”之间的巨大鸿沟。
技术的价值，不在于它多先进，而在于有多少人愿意为它买单，哪怕只是“用”这个动作，也是一种无声的投票。
