年营收 $600K 的我们，在下一阶段被一刀团灭
我很喜欢立碑，每当自己人生一个重大节点的时候，就写一篇文章，看看在这个时间节点我到底在干什么，世界对我的反馈是怎么样的。
然后回过头去看这篇文章的时候，就能大概理解当时自己有多傻逼，或者自己是个什么心境，以及自己到底跟上个节点有什么大变化。
这个节点是：第一次创业失败。
最近
10月底就要离开北京了，这意味着第一次创业的失败。
我是从去年的六月底来北京的，3个人一年的时间，做了个 MRR $50K+、MAU 百万级（90%欧美用户）的正向现金流海外AI项目。
这段日子就像每天都在沙漠里找水源，不停的解决问题，支付、增长、产品、社群、团队。
失败的主要问题是在于：1. 没有建立起成规模成体系增长团队。 2. 需要到下一个项目阶段需要的资金量级太大了，但因为业务方向的敏感性，融资渠道受限。
规模体系化增长的问题
这里其实很难理解，都赚这么多钱了，为什么还不能建立起一个体系化的增长团队？
完整的增长体系流水线的搭建真的很贵，我们商业变现的效率是无法支撑起这个流水线的。
举个例子，从大增长体系中取出社媒渠道这一块，就需要素材师、脚本文案、剪辑、媒介投放、渠道运营、数据归因等角色配合。这才能保证社媒渠道的持续稳定增长，这里的关键词是稳定、持续。
如果不是做品牌/战略或者烧投资人的钱而是做现金流项目，那就需要极高LTV。但当整个市场的LTV平均水平都达不到标准的时候，就会很困难。
我们可以看到平时的广告哪些比较多，举几个例子：约会、游戏、棋牌等。
项目阶段的问题
如果从 MAU 的角度来拆项目阶段，大致可以分成几道门槛：
- 0-1K：验证假设阶段，找少量真实用户，把核心使用链路跑通，求的是快速试错；
- 1K-50K：产品市场匹配阶段，需要打磨留存和口碑，结构化记录用户反馈，把指标稳定在可复现的水平；
- 50K-300K：增长基础设施阶段，要把素材、投放、转化、留存的体系补齐，开始有人力和流程投入；
- 300K-1M：增长模型阶段，做的是跨渠道的协同和数据归因，资金需求和组织复杂度会指数级上升；
- 1M-10M：规模化阶段，除了增长本身，还得考虑合规、风控、结算效率以及市场预期，资本密集度最高；
- 10M-100M：生态化阶段，围绕核心产品构建合作伙伴和上下游，技术、内容、分发都需要平台化；
- 100M+：国民级产品阶段，产品成为基础设施，需要与监管、产业链、媒体舆论长期博弈，任何决策都要兼顾社会影响与盈利模型。
最难的就是1M-100M这个阶段，可能是因为我失败了吧。我们项目踩在 1M MAU 的门槛上，往前迈一步意味着组织形态和现金流模型都要升级。问题就在于：业务还在自我造血，但下一个阶段的成本和风险已经靠近融资驱动的模式，两者之间有一个巨大的真空。
这真空我们迈不过去，或许以后我行，但是现在不行。
讲个很搞笑的话，我们的产品是在同赛道所有产品内 1M 往上资本化最低的产品。
摆烂了
我是觉得，当我们经过努力，尝试了你当前阶段的能想到的所有手段，还是无法跨过瓶颈的时候，那就别跨了，容易陷入执念，认知不够就是认知不够，能力不行就是能力不行，坦然接受吧。
所以那，我就决定摆烂了！盘子留着，赚点维护钱，回重庆打打游戏，然后冬天去三亚度假。紧接着我又会感觉好无聊 -> 痛苦 -> 折磨，开始我的下一段更兴奋的旅程。
在未来我会很从容的说：”熬，产品在这个阶段，我们该怎么做，找谁。“ 紧接着执行，就很自然的突破这个瓶颈了（或许吧）。
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