大厂晋升指南

晋升体系

1、职级体系

• 职称体系：“职称”的正式名称是“专业技术职务任职资格"。教师、医生、会计、律师等职业基本上用的都是这套体系。 它的优势在于标准统一，全国通行，可以无缝切换。比如一个医生在 A 医院是副主任医师，换到 B医院的话，职称是可以平移的。职称这套体系在公务员、事业单位、国企等机构是通行的标准，但是在互联网行业很少应用。

• 自立体系：互联网公司用的往往是这种方式，也就是说，公司自己制定完整的职级体系，内部评估员工的级别，并根据职级体系设计相关的薪酬福利等激励机制。

  • 自立体系的优势：公司根据自己的实际情况灵活操作

  • 劣势：行业缺乏统一的标准，在吸纳其他公司的人才时，不太容易直接对标

  • 对于软件行业来说，国内大部分互联网和软件公司基本都是民企，基本都是自立体系来制定自己的职级体系。同时，由于领头羊腾讯和阿里的强大影响力，行业内部逐步形成了对标腾讯和阿里职级的做法，于是阿里和腾讯的职级也就成了“硬通货"。虽然自立体系可以灵活多样，但是从本质上说，基本上都是按照以下方式设计的:

  • 职级体系：专业线和管理线

    1. 专业线指员工在某个专业领域晋升。软件行业的研发、测试、运维、产品经理、运营、UI/UE、HR 等都属于专业线晋升。

       专业线按照其设计特点可以划分为两类：跨越式职级、阶梯式职级

    2. 管理线指员工在管理岗位晋升。

跨越式职级

• 级别鸿沟：相邻两个级别之间的差异很大，需要用很大的力气才能跨越这条鸿沟
• 目前国内知名公司中：阿里、百度、滴滴、头条

阿里的职级体系

• 以技术人员为例：

  • 本科应届生初定级是 P5
  • 随着能力和经验的积累逐步升级，大部分人可以升到 P7
  • 能够升到 P8 的人已经很厉害
  • 而能够升到 P9 的，虽然不至于凤毛麟角，但也算得上是百里挑一
  • P10及以上，往往可遇不可求，能升到这个位置的都是业界响当当的人物了

• P6 和 P7 标了黄色：绝大部分工程师处于这两个级别

特征：

1. 相邻两个级别差异较大：要求有本质的提升。（带 3 个人或者 4 个人，团队管理能力没有本质区别；但是如果让你带 30 个人，团队管理的能力和带 3 个人的时候差别很大，这就是本质的提升）

   这样的要求会导致一种常见的现象，让很多人难以理解，甚至心有不甘。那就是，一个员工在当前这个级别做得很好，绩效不错，主管和同事也都认可，但是在晋级的时候却多次通不过。

   自己的能力虽然在当前这个级别做得很好，但确实没有产生质变，没能达到下一个级别的要求。

2. 晋升机会较少：通常情况下，公司会要求申请晋升的员工在当前级别至少工作 2 年以上，大部分技术人员可能需要 3 年。

   问题：晋级成功对很多人来说就意味着成长停止。

   大家都知道升 P8 比较难、机会比较少，所以很多同学升到P7 后可能就不会去想太多了。因为他们知道，反正只要在 P7 的岗位把绩效做好，回报一样很丰厚，做起来还得心应手，压力也没那么大。

3. 同级别的回报差异较大：你工作 2 年，评级为 P6；而你的同事工作 5 年，评级可能也是 P6。虽然级别一样，但在面试官或者主管看来，这两个 P6 的能力差异其实还是比较大的，因此在回报上差异也会比较明显。你们的工资可能相差 50% 以上

   有的公司为了区别同级别不同能力的人员，在招聘的时候还会有一个档位区分，比如分为“ABC”或者“初级 / 正常 / 优秀”等细分档位。这样做的主要目的在于帮助 HR 确定合理的工资区间。因此，如果你面试的时候发现对方公司采取跨越式职级体系，除了确认级别外，你最好还确认一下是否有 ABC 这种区分，因为不同档位的薪酬是有差异的。但是，这种区分一般只在招聘的时候用，不会在内部评级的时候用。如果内部也采用这种方式，整个职级体系就变成了阶梯式职级了。

阶梯式职级

• 相邻两个级别之间的差异不大，像台阶一样稳步提升。如果表现很优秀，跨等晋升也是可以的，例如可以申请从 2.1 直接晋级到 2.3
• 腾讯、华为

1. 相邻级别差异较小
2. 晋升机会更多：阶梯式职级基本上每年都可以申请晋升
3. 同级别的回报差异不大
4. 缺点：很难客观地定义和评估两个等级之间的差异。比如关于某项能力的描述，2A 是“掌握”，2B 是“熟练掌握”，2C 是“精通”。但实际上在晋级评审的时候，评委对于“掌握”“熟练掌握”和“精通”的区分很难客观。
5. 是当出现跨级晋升的时候，其实还是有“级别鸿沟”的：以腾讯为例，从 2.3 到 3.1 其实是一次大的跨越

结论

• 推荐：跨越式职级

  因为确实只有能力发生了质的飞跃后，大家才能比较准确地判断；而同级别内的能力成长，更多的是技能熟练程度的提升，没有那么明显。

  跨越式职级很早就把这个问题暴露出来，你更容易发现并做出调整；阶梯式职级却把问题隐藏得更深，你反而没那么容易意识到。

2、晋升流程

1. 提名阶段：主管决定要不要提名你去参加晋升。

2. 预审阶段：部门对提名的名单进行预审，如果你跟其它竞争者 PK 失败，就失去了晋升机会。

3. 评审阶段：评委团对你进行评审，考察你的能力有没有满足要求。（最重要）

4. 复审阶段：部门对评审结果进行复审，确认你的晋升结果。

5. 审批阶段：复审的结果上报高层审批，审批通过之后，你的晋升结果就最终确定了。

6. 沟通阶段：主管或 HR 跟你沟通晋升结果。

你直接参与的是“提名阶段”“评审阶段”和“沟通阶段

提名

• 绩效
• 工作年限
• 红线：有的公司有内部处罚的政策，要是违反这些政策，你就会被取消当年甚至几年之内的晋升资格
• 附加条件：有的公司为了鼓励员工重视某些事情，可能会将它跟晋升挂钩，最典型的就是专利。比如，公司规定，晋升到某个级别必须要有专利，没有专利就一票否决。

建议：主动找主管谈谈，听听他对你的指导建议，具体提升哪些能力，未来给你安排哪些工作。

预审

主要是针对提名晋升的名单，进行部门内的一次横向拉通对比。

1. 防止主管放水，提名太多：你的主管可能因为管理压力，没有直接拒绝你的晋升请求。如果两个团队规模和绩效差不多，其中一个团队的提名人数大大超出另外一个，对应的主管必须给出强有力的原因，否则就很容易被其他主管质疑是否在放水。
2. 防止主管之间的能力评价标准相差太远：也许 A 主管的标准比较严格，B 主管的标准比较宽松，通过横向拉通对比，公司基本上就能统一各个团队的能力评价标准，尽量做到公平公正。

预审通常有两种方式：

• 书面预审：一般用于 P7 以下级别的晋升，由管理者自己通过提名材料来审核。他会查看材料中关于你的能力和项目的描述，再结合自己平时对你的了解来评估。
• 会议预审：P7 及以上级别的晋升，由管理者组织会议，让其他主管一起来审核。主管需要介绍自己提名的员工，然后接受其他人的“挑战”。因此，各个主管对你的了解程度就很关键。这就意味着你在平时的工作中，不要以为对方不是你的主管就可以不理他，甚至直接“怼”他，毕竟有人的地方就有江湖。

评审

评委团可以通过两种方式来给出评审结果：集体讨论和独立投票。

• 集体讨论：几位评委现场讨论你的这次答辩有没有通过。这种方式有利于评委之间互相验证，但可能出现**“熟人”**问题。有“熟人”帮你说好话和有“熟人”给你说坏话，结果会差别很大，总的来说，“熟人”问题可能会影响结果的公平性。
• 独立投票：几位评委各自单独给出是否通过的意见，最后系统根据“多数票原则”判定你的晋升有没有通过。这种方式可以避免“熟人”问题，但是却可能出现**“隔行如隔山”**问题。如果有专家的业务领域跟你差别太大，可能很难准确评估你的能力。比如你是做金融业务的，现在让一个做社交应用的专家来评估，结果就可能出现比较大的偏差。

复审

评审阶段的结果出来之后，公司还会做一次部门级的拉通分析

• 公司通过率指标：公司给出的通过率参考指标可能存在**“大小年”**的现象。比如 2018 年的、通过率比较高，2019 年可能就会调低一些。如果你正好在 2019 年参与晋升，也许就会受到影响。
• 部门通过率：比如 3 个评委当中只有 2 个认为你可以通过晋升，这个时候，就算公司整体的晋升通过率是正常的，但如果你所在的部门晋升通过率太高（显著高于其他部门），也有可能导致你被刷下来。

审批

沟通

沟通阶段，主管（有时候会拉上 HR 一起）会把最终的晋升结果反馈给你

3、晋升原则

1. 主动做事

2. 定期找主管沟通：沟通工作、他的指导建议、对自己的评价

3. 不断挖掘成长点：如果现在的工作，你已经可以得心应手地轻松完成了，就应该尝试更高难度、更高复杂度的事情了，而不是一味地刷熟练度，沉迷在自我感觉良好的状态里。

   不管事情做好了还是没做好，你都应该多做复盘总结，找到可以提升优化的点。

4. 价值原则：学习为公司产出价值的技能。让能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。所以，如果你的时间很宝贵，就应该优先学能为公司产出价值的技能。

4、别人怎么判断你有没有达到晋升要求？

1. 无论什么年限都不是我们判断能力的标准。花 1 年时间掌握某项技能然后重复 9 年和10 年时间不断在提升，两者能力差距巨大

2. **绩效不能等同于能力。**绩效好有很多种可能的原因，能力强只是其中之一。更何况，公司已经在工资 / 奖金 / 股票方面对绩效进行了回报。至于晋升，它是对“能力提升”的一种认可，不能拿来作为绩效的回报。换句话说，绩效关注的是业务结果，晋升关注的

   **是能力提升。**某些人可能在当前级别做事得心应手，可以拿到很好的绩效，但是能力并没有本质的提升。

3. 提前做下一级别的事：在当前级别做下一级别事情的人，才有机会晋升。

   在很多大厂，如果你是 P6 级别的技术人员，想要申请 P7，必须要“带过小项目或者小团队”（3～5 人左右）才有机会。如果你一直只是完成别人安排的项目任务，就算做得很熟练，也很难获得提名；就算主管帮你提名了，答辩的时候也很难通过。

4. 做好当前级别的事：精通当前级别

   • 基础：可以独立自主完成
   • 熟练：做事熟练，掌握了做事的最佳实践，能够保证效率和质量，能够拿到好的结果。
   • 精通：能够优化当前级别的事情，比如采取不同的方式、思维和工具来做同样的事情，并取得突破。

   做好只是意味着掌握了别人总结的成熟经验，而优化意味着你自己创造了新的经验

通用晋升步骤：精通当前级别->做下一级别的事，拿到工作结果申请晋升

5、COMD能力模型：怎么把抽象的能力要求具体化？

• COMD 能力模型：面向复杂度的多维度能力模型（Complexity-Oriented & Multi-Dimension Capability Model）
  • CO 是指 Complexity-Oriented，面向复杂度
  • MD 是指 Multi-dimension，意思是“多维度”，也就是技术、业务和管理3个维度
• 通过事情的复杂度来判断能力的高低，级别越高，所做的事情复杂度也越高。

规模复杂度

• 规模越大，节点越多，复杂度越高：当节点数只有 3 个时，节点间的关系也只有 3 个；而节点数达到 6 个时，节点间的关系就变成了 15 个，复杂度提升了5 倍

时间复杂度

时间跨度越长，复杂度越高。原因在于万事万物都处于不断发展变化当中，时间跨度越长，变化的因素和可能方向越多，越难判断准确。

环境复杂度

从表格中可以看出，对于互联网行业的业务来说，环境稳定性、透明性和可预见性都比较低，所以它的环境复杂度是最高的。这也是在互联网大厂，大部分 P9/P10 都需要把很多时间和精力投入到业务上的主要原因。

创新复杂度

• FLP 原理和 CAP 定理属于理论创新。它们奠定了分布式高可用设计的基础和边界，无论是缓存系统、存储系统、批处理系统、流式处理系统还是采用微服务架构的业务系统等，都不能跳出这两个理论的约束和限制。

• 批处理和流处理属于思想创新。对于大数据技术来说，一开始 Google 提出的批处理思路开启了大数据时代，而后来 Storm 开启了流处理这个新的技术领域。

• 实现 Exactly Once 特性属于技巧创新。开源框架 Flink 使用 Chandy-Lamport 算法，实现了流处理 Exactly Once 的特性，能够实现消息精确投递，避免重复消息导致业务出错。

在软件开发领域，我们一般认为各项工作的复杂度排序是这样的：从0到1创造系统 > 架构重构 > 项目方案设计 > 编码实现

• 对于 P6 来说，系统思考的范围是某个需求，需要考虑需求的合理性、设计的可扩展性和上线后的稳定性等问题。
• 对于 P7 来说，系统思考的范围是单个系统，需要考虑的是单个系统的架构设计、架构重构和技术选型等问题。
• 对于 P8 来说，系统思考的范围是某个领域，需要考虑的是领域的发展趋势、架构演进、团队组织结构等问题。
• 对于 P9 来说，系统思考的范围是多个关联的业务域组成的业务线，需要考虑业务发展趋势、架构演进、团队组织结构等问题。

面评技巧（参考原文）

1. PPT
2. 答辩技巧

学习方法

1. 碎片化+系统化
2. 技术深度：链式学习（打破砂锅问到底）
3. 技术宽度：比较学习，横向对比
4. 技术广度：环形，闭环

做事方法（暂时不看）

1. 闭环思维：做事的时候不能只是完成任务了事，而是要从端到端的角度去思考和落地
2. 有方法论指导：
   • 方法论的第一个优势在于，无论遇到什么情况，你都能取得比较好的结果，能够保证交付质量的下限。否则如果只凭经验，那么下次情况稍微发生一些变化，你就不适应了。
   • 方法论的第二个优势在于，你的行为背后是有一套逻辑支撑的，而不是拍脑袋随便拍出来的，这样会更有说服力。

• 5W：反复问5次Why

专项提升（暂时不看）

没有伯乐怎么办？

• 第一种方法是在团队内部找导师，不一定是主管，同事中的高手也可以。在代码 Review、设计评审和方案讨论的时候，拉上导师一起参与，给你提建议。

• 第二种方法是看书和学习线上课程。书籍和课程都是作者对知识和技能的一次梳理与整合，对经验和教训的一次总结和传承，所以购买一本书或者一门课就相当于请了一个教练，虽然它不能提供实时和具体的指导，但是我们可以通过它来详细地了解一个领域。

• 第三种方法是参加行业会议。行业会议会邀请行业内的专家来进行分享，每个分享主题也都是很有价值的经验总结，对你的提升具有指导意义。

• 第四种方法是参加线下的训练营

• 基础能力是指工作任务相关的基础能力，不是整个计算机技术的基础能力。基础不等于底层，不等于源码，也不等于不变。