系统集成与项目管理

文档的规范化管理主要体现在以下几个方面：

• 文档书写规范
• 图表编号规则
• 文档目录编写标准
• 文档管理制度

规划项目进度过程的输出：

控制临界值、准确度、计量单位、绩效测量规则、与进度有关的、WBS

赶工：增加资源
快速跟进：并行（返工）

规划资源管理的工具和技术：

层级型（WBS、OBS、RBS）
矩阵型（RAM） -> RACI（直观）
文本型（详细）

文档审查是对项目进行安全性、结构性审查

• 矩阵图可以用来标识强弱关系
• 流程图用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中
• 逻辑数据模型把组织数据可视化，用业务语言加以描述
• 矩阵图再行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系
• 思维导图可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系

质量成本分为一致性成本和非一致性成本

一致性成本又包括预防成本和评估成本
非一致性成本又包括内部成本和外部成本
完工预算BAC = 总PV
EV：挣值
PV：计划进度
AC：实际成本
SV进度偏差 = EV - PV
CV成本偏差 = EV - AC
SPI进度绩效指数 = EV / PV
CPI成本绩效指数 = EV / AC

合同类型的选择

总价合同：明确需求；乙方承担
成本补偿合同：不明确需求；甲方承担
工料合同：清楚又不是很清楚；双方承担

采购管理计划的输出

采购管理计划、采购策略、采购工作说明书、招标文件

“三采一招”

蒙特卡洛模拟分析技术 模拟不确定

预期货币价值分析（EMV）
EMV = 成功的概率 * 净利润+失败的概率 * 净亏损

敏感性分析（龙卷风图）有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响

实施定性风险分析

工具与技术包括：
1、风险数据质量分析
2、风险概率和影响评估
3、其他风险参数评估
4、概率和影响矩阵
5、层级图
6、风险分类

“评估排序，分类矩阵”

风险登记册包括：

1、已识别风险的清单
2、潜在风险责任人
3、潜在风险应对措施清单

“两单一人”

收尾过程组重点管理工作： 验收-移交-总结

验收的主要内容：

1、验收测试
2、系统的试运行
3、系统的文档验收
4、项目终验

“测运档终”

生命周期服务

战略规划：全面考虑、确保支持、测量改进
部署实施：交付标准、可用连续、统一期望、目标清晰
运营提升：满足需求、价值提升、一致标准、跟踪需求、有效管理

质量成本包括一致性成本和不一致性成本

一致性成本包括预防成本和评估成本
不一致性成本包括内部失败成本和外部失败成本

规划质量管理：

输入：“三需两册” 需求管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册
输出：“ 一计一标” 质量管理计划、质量测量指标

成本基准+管理储备 = 项目预算（成本预算/项目总金额）

成本估算重心考虑应急储备
成本预算重心考虑管理储备

单代号又叫前导图

双代号图又叫活动箭线图
时标逻辑图又叫时标网络图

• 监控过程组的开展节点都是整个期间进行开展，除确认范围之外，确认范围需要定期开展

变更管理中涉及的配置管理活动：

1、识别配置项
2、记录并报告配置项状态
3、进行配置项核实与审计

“别态审”

• 燃起图 跟踪已完成的工作量

• 燃尽图 显示剩余工作量

• 工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告

• 工作绩效报告可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表盘

监控项目工作过程要关注：

1、如果项目是项目集的一部分，还应向项目管理层报告项目进展和状态
2、检查单个项目风险的状态
3、监督已批准变更的实施情况
4、做出预测，

“报查监预 唯一评比”

监控项目工作

1、监督 “监收测”
2、控制 反推则是控制

监督干系人参与

识别：分析记录、适度关注
规划：提供方法、计划
管理：处理问题、提供支持、降低反对
监督：修改策略计划、维持、提高参与

• 关键路径上的自由时差和总时差都为0

制定进度计划的关键步骤：

1、定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期
2、由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动
3、项目人员确定开始和完成日期和资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确认计划日期和有效性
4、分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资源平衡，并同步修 订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间一直切实可行

##活动持续时间的工具 类比估算
参数估算
三点估算
自下而上估算
储备分析
PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间

三角分布：（大+小+中）/3
贝塔分布：（大+小+4中）/6
标准差：（最悲观时间-最乐观时间）/6

• WBS - 控制账户 - 规划包 - 工作包 - 活动
• 最底层的工作单元是工作包
• 最基本的工作单元是活动

进度管理计划的内容：

1、项目进度模型制定
2、进度计划的发布和迭代长度
3、项目进度模型维护
4、工作分解结构（WBS）

以下几点与成本管理计划相同：
准确度
计量单位
控制临界值
绩效测量规则（挣值规则）
报告格式
过程描述

• 控制账户包含两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。

WBS 的结构可以采用多种形式

1、以项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层
2、以主要可交付成果作为分解的第二层

WBS的主要内容：

批准的范围说明书、WBS、WBS字典

• 规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包

• WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS字典对WBS提供支持，其中大部分信息由其他工程创建，然后在后期添加到字典中。WBS字典中的内容一般包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献和协议信息等。

WBS分解应该注意一下8个方面：

1、WBS必须是面向可交付成果的
2、WBS必须符合项目的范围
3、WBS的磁层应该支持计划和控制
4、WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责。WBS和责任人可以使用工作责任矩阵来描述
5、WBS应该控制在4-6层，一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
6、WBS应该包括项目管理工作
7、WBS的编制需要所有主要项目干系人的参与
8、WBS并非是一层不变的，在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改

分解的活动，分为5个步骤:
1、识别和分析可交付成果及相关工作
2、确定WBS的接口和编排方法
3、自上而下逐层细化分解
4、为WBS组件制定和分配标识编码
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当

“别排解配合”

定义范围

规划 -> 收集需求 -> 定义范围 -> 创建WBS

输入项目章程
输出范围说明书

创建WBS

• 创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
• 本过程的主要作用是为所要交付的内容啊那个提供架构
• 它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

创建WBS输入：
1、范围管理计划
2、项目范围说明书、需求文件

输出：
1、范围基准
2、项目文件更新（假设日志、需求文件）

• 定义范围是指定项目和产品详细描述的过程。
• 定义范围的过程是定期和反复进行开展的。

项目范围说明书：

1、项目范围
2、产品范围
3、可交付成果
4、除外责任
5、假设条件
6、制约因素
7、项目边界
8、项目需求（最终）
9、项目目标
10、验收标准

跟踪需求的内容：

1、业务需要、机会、目的和目标
2、项目目标
3、项目范围和WBS可交付成果
4、高层级需求到详细需求等
5、产品设计
6、产品开发
7、测试策略和测试场景

• 过程：需求 - 设计 - 开发 - 测试
• 结果：目标 - 成果

需求文件主要内容：

1、干系人需求
2、过渡需求
3、业务需求
4、解决方案需求
5、项目需求
6、质量需求

“干系人过渡业务 解决项目质量”

需求管理计划的内容：

“需指配”

常见的基准有

1、范围基准
2、进度基准
3、成本基准
4、绩效测量基准

项目章程是粗略的、框架性的、总体的文件。

项目章程的内容：

1、整体项目风险
2、项目审批要求
3、关键干系人名单
4、总体里程碑进度计划
5、可测量的项目目标和相关的成功标准
6、项目目的
7、项目退出标准
8、高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
9、预先批准的财务资源
10、委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等。

“风审人进成，目标求财权”

项目启动会议的步骤：

1、确定会议目标
2、识别参会人员
3、进行会议记录

“标准人议会”

项目启动会议通常包括如下5个步骤：

1、确定会议目标
2、会议准备
3、识别参会人员
4、明确议题
5、进行会议记录

项目可行性研究阶段的经营成本包括：

1、研发成本
2、销售与分销费用
3、行政管理费

“发售行”

项目建议书：

1、项目建设必需的条件
2、
3、项目的市场预测
4、产品方案或服务的市场预测

“两必两测”

• 启动过程组：制定项目章程、识别干系人
• 执行过程组：管理、实施、获取、建设

项目管理十二大原则关键词：

1、复杂性、韧性适应性
2、风险质量、目标价值
3、营造参与尊重领导、环境交互

项目评估的依据是：

1、项目可行性研究报告
2、有关资源、燃料、水电、交通等方面的协议文件
3、报送单位的申请报告及主管部门的初审意见
4、项目建议书

口诀："可议初建"

获取资源的输出：

1、物资资源分配单
2、项目团队派工单
3、资源日历

”两单“

工具与技术：

• 预分派指事先确定项目的实物或团队资源
• 建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体分为，以提高项目绩效的过程。
• 建设团队的主要作用：改进团队协、增强人际关系、激励员工、减少摩擦
• 整个项目期间开展

管理项目知识的输入：

1、项目管理计划
2、范围基准
3、干系人登记册

• 批准的变更请求只能在整体变更控制里面输出。
• 执行过程组的主要目标是完成确定的工作满足项目目标。

知识管理的顺序：

1、知识获取与继承
2、知识组织与存储
3、知识分享
4、知识转移与应用
5、知识审计

知识审计的几个方面：

1、资源
2、能力
3、安全

管理质量的作用：

• 提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因，促进质量过程改进。
• 质量审计通常由项目外部团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室或组织外部的审计师。质量审计目标一般包括： 1、识别全部正在实施的良好及最佳实践
  2、识别所有违规做法、差距及不足
  3、分享所在组织和行业中类似项目的良好实践
  4、改进过程的执行
  5、组织经验教训知识库

管理质量输出：

质量报告；
测试与评估文件

• 获取资源：预分派、谈判、虚拟团队
• 建设团队：培训、激励、集中办公、虚拟团队、团建、冲突管理、个人和团队评估
• 管理团队：冲突管理、情商、领导力、影响力

建设项目团队的输出：

• 1、改进能力、技能

• 2、离职率降低

• 3、凝聚力加强

• 标杆对照：实际与计划做对比，出现在规划过程组，主要有：规划质量管理、规划干系人、收集需求

• SWOT分析只出现在风险识别当中

• 获取资源输出资源日历

• 制定进度计划输出项目日历

• T型表示一组变量与另外两组变量之间的关系，另外两组无关系

• X型4组变量

• Y型2组之间有关系

• C型3组之间有关系

• 屋顶型同属一组

质量管理的三个过程：

• 规划质量管理 -> 管理质量 -> 质量控制

• 质量控制是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果 的过程

质量控制的主要作用：

1、核实项目可交付成果
2、确认项目输出是否达到预期目的

• 整个项目期间开展

质量控制的输入：

1、质量管理计划
2、质量测量指标
3、经验教训登记册
4、测试与评估文件
5、批准的变更请求
6、可交付成果
7、工作绩效数据

质量控制的输出：

1、质量控制测量结果
2、合适的可交付成果
3、工作绩效信息

工具：

核对单、绩效审查、根本原因分析、检查、因果图、控制图、直方图、散点图

核对单有助于以结构化的方式管理控制质量活动。
核查表用于合理排列各种事项，检查以识别缺陷
控制图用于确定一个过程是否稳定，反映了可允许的最大值和最小值

指导与管理工作输出：

1、工作绩效数据
2、可交付成果
3、问题日志
4、变更请求

• 确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

确认范围的主要作用：

1、使验收过程具有客观性
2、获得验收的可能性

• 整个过程定期开展

知道与管理工作的输出：

1、工作绩效数据
2、可交付成果
3、问题日志
4、变更日志

• 质量控制输入可交付成果，输出核实的可交付成果
• 确认范围输入核实的可交付成果，输出验收的可交付成果
• 内部进行质量控制，外部（客户）进行确认范围。
• 质控核实，确认验收。
• 偏差分析和趋势分析是控制范围里面典型的工具与技术。

控制进度需要关注的几个点：

当前状态、是否变更、进行管理

预测型：

施加影响、进度储备

敏捷型：

回顾性审查、优先级排序、迭代速度

• 建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
• 整个项目期间都要进行

如何进行高效运行团队？

1、使用开放与有效的沟通
2、创造团队建设机遇
3、建立团队成员间的信任
4、以建设性方式管理冲突
5、鼓励合作型的问题解决方法
6、鼓励合作型的决策方法

“沟通、建设机遇、信任、管理冲突、解决问题、合作决策”

建设团队的工具与技术

1、集中办公
2、虚拟团队
3、沟通技术
4、冲突管理、影响力、鼓励、谈判、团队建设
5、认可与奖励
6、培训
7、个人和团队评估
8、会议

建设团队的输出：

1、团队绩效评估
2、变更请求
3、资源管理计划更新

团队建设的五个阶段：

形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段
一旦有新人加入，即进入形成阶段
团队成员相互信任是在规范阶段
团队成员之间相互依靠是在成熟阶段

建设团队的目标：

提高技能、提高信任、提高决策能力、创建团队文化
“三提一创”

评价团队有效性的指标：

• 个人技能改进

• 团队能力改进

• 离职率降低

• 凝聚力加强

• 管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程

• 主要作用是：影响团队行为、管理冲突、解决问题

• 整个项目期间开展

管理团队的输入：

资源管理计划、工作绩效报告、团队绩效评价

管理团队的输出：

资源管理计划、进度基准、成本基准

管理团队的输入输出都有：经验教训登记册、项目团队派工单、资源管理计划。

管理团队的主要工作内容：

1、分析冲突背景
2、考核团队绩效
3、分析团队绩效的改进情况
4、分析和解决成员之间的误解
5、针对虚拟团队，持续评估团队成员参与的有效性

• 冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异。

冲突发展的5个阶段

1、潜伏阶段（描述存在职权交叉）
2、感知阶段（发现职权交叉）
3、感受阶段（采取行动）
4、呈现阶段（冲突公开化）
5、结束阶段（冲突解决，职权被明确归属）

“潜知受呈结”

冲突管理的办法：

撤退、回避（问题没解决）
妥协、调节（双方让步。双输）
缓解、包容（强调一致、淡化分期。一输一赢）
强迫、命令（牺牲一方为代价。一输一赢）
合作、解决（多赢）

“挑鞋换包 强令回退和解”

• 管理沟通是确保项目信息即时且恰当地收收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。
• 管理沟通用于促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。
• 整个期间进行开展。

管理沟通的输入：

1、工作绩效报告
2、资源管理计划
3、干系人参与计划
4、经验教训登记册
5、质量报告
6、风险报告
7、干系人登记册
8、问题日志
9、变更日志

管理沟通的输出：

1、沟通记录
2、沟通管理计划
3、干系人参与计划
4、经验教训登记册
5、项目进度计划
6、风险登记册
7、干系人登记册
8、问题日志

沟通的工具与技术：

1、沟通技术
2、沟通方法
3、沟通胜任力
4、反馈、非语言、演示
5、项目管理信息系统
6、项目报告
7、积极倾听
8、冲突管理
9、文化意识
10、会议管理
11、人际交往
12、政治意识

管理团队和管理沟通的输入都有工作绩效报告

工作绩效报告包括状态报告和进展报告
执行过程组都会输出变更请求，但不包括管理知识、管理沟通

知识管理的流程：

1、知识获取与继承
2、知识组织与存储
3、知识分享
4、知识转移与应用
5、知识管理审计

“获存分转计”

管理项目知识的输出：

1、经验教训登记册
2、项目管理计划更新
3、组织过程资产更新

管理项目知识的输入输出都有经验教训登记册
知识转移是由知识传输和知识吸收的两个过程
知识管理的审计对象包括知识资源、安全和能力

管理质量的主要作用：

1、提高实现质量目标的可能性
2、识别无效过程和导致质量低劣的原因
3、促进过程改进

质量管理的子过程

规划质量管理、管理质量、控制质量

管理质量的目的：

1、设计出最优的成熟产品
2、建立信心
3、确保满足项目的质量目标
4、提高干系人的满意度

管理质量是所有人的共同职责，甚至是客户
敏捷性项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行
在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责

QA（质保人员） QC（质控人员）

管理质量的输入：

1、质量管理计划
2、质量测量指标
3、经验教训登记册
4、质量控制测量结果
5、风险报告

工具：

1、核对单、决策、亲和图、因果图、流程图、直方图、矩阵图、散点图、审计、面向X的设计、

输出：

1、质量报告
2、测试与评估文件
3、变更请求

• 亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类
• 因果图又叫鱼骨图和石川图，有助于识别问题的主要原因和根本原因
• 流程图展示引发缺陷的一系列步骤
• 直方图是一种展示数字数据的条形图
• 矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱
• 散点图是一种展示两个变量之间关系的图形

实施风险应对

规划-识别-定性-定量-规划应对-实施应对-监督

实施风险应对：

实施风险应对是执行商定风险应对计划的过程

实施风险应对的主要作用：

1、确保按计划执行商定的风险应对措施
2、管理整体项目风险入口

整个项目期间开展

只有风险责任人努力去实施商定的应对措施，项目的整体风险和单个威胁及机会才能得到主动管理。

实施风险应对的输入：

1、风险管理计划
2、经验教训登记册
3、风险登记册
4、风险报告

工具与技术：

影响力

输出：

1、变更请求
2、项目团队派工单
3、风险登记册
4、风险报告

• 实施采购是获取卖方答应、选择卖方并授予合同的过程。
• 实施采购的主要作用：签订协议、合同
• 整个项目期间开展

实施采购的输入：

1、管理计划和成本基准
2、采购文档
3、卖方建议书

实施采购的输出：

1、选定的卖方
2、协议
3、变更请求
4、带计划、带基准的关键词

工具与技术：

1、专家判断
2、广告
3、投标人会议
4、建议书评价
5、谈判

采购形式：

1、直接采购
2、邀请招标
3、竞争招标

• 管理干系人参与的作用是：提高支持、降低反对

整个项目期间开展

管理干系人参与过程：

1、引导干系人参与
2、谈判、沟通管理干系人期望
3、处理与干系人管理有关的风险点
5、澄清和解决已识别的问题

”引导、谈判、处理、解决“

• 执行过程组除”获取资源“和”实施采购“是定期开展外，其他的执行过程组均为整个期间进行开展。

执行过程组：

1、指导与管理项目工作
2、管理项目知识
3、管理质量
4、建设团队
5、管理团队
6、管理沟通
7、实施风险应对
8、管理干系人参与

• 获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、材料、用品和其他资源的过程。

获取资源的主要作用：

1、指导资源的选择
2、将资源分配给活动

整个项目期间定期开展

信息系统的生命周期：

1、系统规划
2、系统分析
3、系统设计
4、系统实施
5、系统运行和维护

”鬼坟几十户“