1.建立合理的沟通渠道
1.稳定性
通道的稳定，在于双方信任，不会因小误会而崩塌，更容易获得包容和谅解
2.性能
通道的性能，在于双方的默契，低成本高效率的沟通是其重要的体现
沟通通道构建要素
- 明确沟通意愿，提升主动沟通的意愿，审视自己的角色和初衷，变被动为主动
- 评估事务特点：根据事务特点分清主次和缓急，根据不同场合采用相应的方式方法
- 了解沟通风格：审视沟通对象的风格，根据不同的人采取不同的沟通风格
- 审视信任关系：信任决定了沟通通道的稳定性，默契代表着沟通通道的性能
沟通方式拆解
- 当面：紧急，敏感，复杂
- 电话：紧急，敏感
- 即时通信
- 简要沟通，需留底
- 邮件：正式通知，周知并留底，系统阐述
- 平台：例行性通报，模板化通报，系统阐述
沟通风格思维维度
| 感性 | 理性 |
|---|---|
| 直接 | 委婉 |
| 过程 | 结果 |
| 思考 | 行动 |
| 关注人 | 关注事 |
| 逻辑 | 感受 |
| 表达 | 倾听 |
沟通目的
- 建立通道：建立和对方的连接
- 同步信息：把知道的信息同步给对方
- 表达感情：传递感情，希望感同身受
- 输出影响：用影响力劝说，说服对方并达成目的
2.团队内沟通的技巧与典型场景
沟通内容
- 内容选取：内容的选取服务于沟通目的，内容要与表达的目的相契合，并且分清接受内容的对象
- 呈现逻辑：标题清晰，指向（人/事）明确，结论优先，逻辑清晰
- 学会倾听：沟通是双向的，不仅要传达自己的信息，也要学会接受信息，了解对方的意图可以降低沟通成本
- 确认结果：沟通不是最终目的，沟通的内容需要参与沟通的双方了解对方的意图且达成一致意见并确认后才能生效
3.管理向上沟通的原则与方式
1.向上沟通原则
- 换位思考
- 透明
- 及时汇报
2.向上沟通的四类挑战
-
和上级能不聊就不聊
- 上级太忙了，事情不重要，闲了再说
- 找不到上级，很少在工位，每次碰到都很忙，好像不愿意搭理我
- 把领导交代的工作做好就行，有事没事找领导聊啥，最讨厌有事没事找领导
- 总觉得和上级有距离感，很难聊一块
- 每次见了上级说话都不利索，能用邮件沟通就写邮件吧
-
拿捏不好和上级的分寸和尺度
- 最近取得了不错的成绩，要不要和上级说说呢？
- 感觉自己距离技术越来越远，有些焦虑，是不是可以把上级当做朋友来聊聊
- 某些项目可能会延期，上次和领导打过招呼了，他不置可否，随着形式越来越严峻，我要不要再跟他说一次呢
- 上级找我们来是解决问题的，而不是来给上级制造问题的
该不该聊，需要自己理清楚，沟通的目的，希望达到的效果
-
无法领会上级的意图
- 上级告诉我这个项目要加紧了，可是要加紧到什么地步
- 上级把这个工作交给我负责，却又安排别人参与进来，是不信任我吗
- 上级让我去做一个调研，也没有说什么时候要结论，到底急不急呢
- 老板到底在想什么呢？最近又不找我了
看似两个人的沟通，其实至少
四个你想表达的，你实际表达的，对方听到的，对方对听到内容的理解 - 如果做到更加可靠的沟通，可采用
回放的语句来确认 你是不是这个意思 你看我理解的是否准确 - 每一步传递都有可能失真
-
很难影响上级的一些观点和决策
- 老板常常有不靠谱的需求和新想法，我不知道该如何柔和又不失礼貌的拒绝
- 上级对项目进度的要求总是很高，如何管理上级的预期
- 有个项目需要向领导申请增加人力，如何跟他说呢
- 上级总是不采纳我的建议，有何良策呢
- 上级不懂业务，喜欢拍板做决定，怎么应对 影响上级决策，是向上沟通中的一大类需求，无论希望上级接受自己的建议，拒绝上级的不合理需求，调整上级的预期，或者是说服上级给与资源和支持，归结起来让上级接受我们的看法，采纳我们的方案，对于这类需求沟通目的在于输出影响
向上沟通的四个误区
1.目标误区
- 默认上级和我对目标理解是一致的（不去主动沟通确认）
- 目标一旦确定，就不需要再和上级沟通（没有意识到目标不是一成不变的）
- 上级定下的目标，横竖都必须实现，等着上级定一个（过于被动）
2.进展汇报的误区
- 假定上级无所不能，所有邮件都能够看到（不去追问和确认）
- 假定上级比较白痴，很多具体问题简直不知从何说起（懒得去解释）
- 上级问过一次细节，以后都解释很细节的东西（忘记了上级默认是关注大框架的）
3.寻求支持的误区
- 不到最后一刻，不找上级求助（到了无可挽回给上级一个
惊喜） - 没有申请到资源，就心怀不满（认为上级对我有意见）
- 申请到了资源，就认为上级很好说话（认为以后可以轻松的申请到资源）
4. 关于结果反馈的误区
- 事情完成就行，上级自有评价（上级也会有疏漏）
- 为团队争取认可和鼓励是不可取的（这可不是为自己邀功啊）
- 上级给我差评把我看扁了（认为以后永无翻身之日）
4. 管理向下沟通的原则与方式
1.如何批评员工
- 人没有问题---对事不对人，批评事，但不打击人，更不给人贴标签
- 具体性----指出具体哪里不好，让对方容易认同
- 面对未来---体现负面的暂时性和过去时，并提供改变的出口
沉默内向----找关切点，表达欣赏，表示好奇，持续挖掘
| 关键词 | 执行 |
|---|---|
| 事实 | 列举事实信息，确认对方的客观情况 |
| 感受 | 对方对事实的感受和态度是什么，双方的感受和态度是否一致 |
| 意图 | 对方的焦点在哪里，我的焦点在哪里，对方的意图是什么，我的意图是什么 |
| 共识 | 是否达成共识，并确认一致，接下来怎么做 |
沟通不顺畅
角色：作为团队的leader，带领而非控制，站在更高的视角，而不是与他们作对 认同：认同牛人的价值及专业性，给予发挥空间 支持： 澄清目标，协调资源，帮助管人，协助管事 约束：评价权限，制约砝码
1. 与牛人下属的较量
- 认清自己的角色-站在更改的视角带团队而不是站在牛人的对立面
- 认同牛人的价值---授权，尤其技术问题的授权，给他们发挥的空间
- 支持与帮助----帮助与他们解决他们不擅长的问题，一方面保证了成功，另一方面积累了影响力
- 必要的约束--- 审视对于牛人是否有约束力，是否有评价权
2.如何应对刺头儿员工
- 团队和做事来看待
- 评估改变，一事一议，尽早淘汰
5. 管理横向沟通的原则与方式
组织协同-------利益交换 跨团队沟通，和没有直接汇报关系的合作方之间的沟通 意识到哪些信息需要同步，并主动沟通 和对方约定好沟通机制，并监督机制的有效运转
- 1.双方积累的信任
- 双赢的方案以实现互惠，或者和一个时间区间整体利益的平衡
- 展现自己的专业度和权威度
- 强有力的实时数据和严密的逻辑
- 适当运用情绪的力量
6. 沟通场景练习
如何拒绝领导的不合理需求 如何申请资源
