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2025年7月，Lee Robinson结束了在Vercel长达五年的工作。2020年他加入时，公司仅有30人，年经常性收入（ARR）刚突破100万美元；如今，Vercel已发展到650人，ARR超过2亿美元。在此期间，他从普通员工晋升为副总裁，参与了开发者关系、产品、社区、文档等多个领域的工作。以下是他在这五年里学到的经验，以及作为领导者和管理者的成长感悟。
一、努力工作，也要学会回归生活
Lee在蜜月期间还在沙滩上回复Next.js的推文，这看似疯狂。在加入Vercel之前，他工作结束后就会切换大脑模式，但因对开发的热爱，晚上和周末仍会投入其中。到了Vercel，他能将热爱与工作融合，工作中的成果也有助于职业发展。然而，过度投入会导致倦怠。他意识到，有激情但无边界会让人崩溃，所以在努力工作的同时，也要学会“回归生活”。他之前在沙滩上回复推文，是因为没建立起让他人负责的体系。后来他开始花更多时间招聘，组建起支持体系，这样就能在需要时真正放下工作。就像既可以打造自动驾驶汽车，也能偶尔开着法拉利兜风。总之，要努力工作，也要设定清晰的边界。
二、一切都能更快完成
作为领导者，推动工作节奏是职责所在。Lee起初因怕被讨厌而不敢推动，但看到其他领导者推动带来的成果后，他改变了想法。其实可以在不做“混蛋”的情况下加快节奏，理想状态是团队既热爱工作又能快速交付。设定激进的截止日期能暴露隐藏的复杂性，促使团队聚焦关键问题。在Vercel，他多次见证通过压缩截止日期，让产品更快推出。像DX和设计工程师这类角色，他们能集编码、设计、构建和交付于一身，有很强的自主性，能像创始人一样工作。因此，快速交付、倾听反馈和迭代产品是最大的优势。
三、尽力扩张，否则消亡
CEO事务繁多，需要有能独当一面的领导者。承担责任并非事必躬亲，而是对结果负责，若无法按计划完成，要及时沟通调整预期。这就要求领导者擅长招聘，始终保持招聘状态。招聘只有“非常愿意”和“拒绝”两种答案，要敢于拒绝很多不错但不够优秀的候选人。公司快速发展时，工作总是超出团队承载能力，所以要构建一个能合理说“是”与“否”的组织架构。当团队成员不达标时，要及时行动，营造基于绩效和能力的文化。总之，要通过招聘优秀人才和建立支持体系来提升自己的能力。
四、别突然插手搅局
2022年Lee晋升为副总裁时，在新产品发布时犯了错。他在未深入了解情况的最后时刻介入，对几个月前的决策提出质疑，结果引发众人不满，这就是所谓的“突然插手搅局”。他意识到，如果关心某件事，就应从一开始参与；若要改变方向，需先与团队建立信任，提供相同的数据和事例；改变计划前要先倾听团队意见并纳入反馈。伟大的领导者在宣布决策前会先达成共识，不以头衔压制他人。所以，要倾听团队意见，让好的想法胜出。
五、乐于改变想法
多年来，Lee审查Vercel的每一条推文，认为这能把控质量。但这使他成为瓶颈，推文发布困难。度假时他意识到这种方式行不通。他意识到自己的错误在于将所有社交推文同等对待，大多数推文并非不可更改的“单向门”决策，团队应有自主发布的权力。改变想法后，他给予他人自主权，质量并未下降，更多人因有了责任感而努力提升。所以，当有新信息时，要乐于改变想法。
Lee在Vercel的五年里，始终追随自己的好奇心。他感谢Vercel团队和社区成员的陪伴，虽已结束这一阶段，但他相信Vercel是一个特别的团队。未来他还会分享更多新动态。
