快速回顾: 冲动的动机，技术经理的团队目标，和领导高质量沟通的思路，沉下心做事，赢得同事的尊重，在人员和事件相关事件中把握度(包容/精进)，不好的上级特征；
Q16：为什么新上任的经理容易冲动？
A16:三类动机 冲动动机一：想要维护个人面子 情绪自控力的问题。 我们要先保证自己的情绪不失控，再有理有据地反驳。做反驳也是有诀窍的，你的态度要好，但话要重。 除了有理有据地反驳之外，还有一类技巧是你可以抓对方的逻辑漏洞。
冲动动机二：急于干出成绩 刚接手的时候多看多问，多方核实，少下结论。最好找一两个了解一线情况又跟你关系很好的人，帮你理一理。不要急着出成绩，你可以很积极，但是做事一定要细致。
冲动动机三：没拿到部下的真实反馈 主动给我提意见的部下还是凤毛麟角，你不能寄希望于部下主动找你。大部分有价值的反馈都是我单独跟部下1:1的时候主动询问出来的。
Q17:领导到底需要什么样的部下？
A17:他需要有能力、有主见而且和自己一条心的部下
Q18:和领导高质量沟通的思路
A18: step1:问清背景、明确目标 step2：分析风险、提前应对 step3:思路不清、改期约谈
Q19作为技术经理，我们的目标到底是什么？
A19：经理的目标是让团队的成员更强，凝聚力更高，从而可以一起去攻克更艰难的目标，而不是证明你比你的部下或者平级更强。如果你被部下说两句就不爽，那你以后还怎么带人？岂不是永远只能带比你差的人么？
Q20:技术管理实践--控制压力的必要性(两种方式)--挫折教育要在受控范围内
A20:经理必须去控制压力，对于这种情况可以做两方面的调整： 一方面，实战训练外必须配合定期谈心，了解新员工的实际困难，帮忙疏通精神压力。 另一方面，就是要安排专门的师傅带新人，而且要让师傅的业绩和徒弟成长挂钩。
到底怎么掌握度呢？我见过两种方法。一种中规中矩，逐步提高难度。切忌把人扔进火坑自生自灭。另一种是压一压被培养人的耐受性，评估他的心理承受力在哪个点上。这种方法跳过了之前的逐步提高阶段，就跟孩子入学后的摸底考试一样。
p.s.情绪有两种，一种是在我们承受能力之内的，另一种是超过我们承受范围的，“我已经出离愤怒了！”
p.s 痛苦是一种能够使我们成长的感觉，但前提必须是这种痛 苦在我们能够承受的范围之内。它教会我们辨识善恶，超越自我，大步 前进。只要经受住痛苦的打击并进一步战胜它，那种感觉就会给予我们 力量，我们也因此能够在以后的日子中理解并分享他人的痛苦和情绪。
Q21:掌握执行细节的三个方式
A21:分别是设定可衡量的阶段性目标，定期做项目审核和周报，以及不定时跟项目一线的骨干做Deep Dive
Q22:如何赢得部门同事的尊重？(民心可用)
A22：给干将搭台子，“克服自己的心理障碍” 和 “提升自身能力” 三个阶段 A22.1 -给干将搭台子 第一，{{c1::给充分的资源支持}} 给资源支持这件事，分对内、对外两个方面。 对外，平时你要多找一些需求点，然后把你的员工推出去，让他们去负责解决这个强需求点，并且要持续地推出去。
对内，为了团队的核心骨干能有更好的发展，你需要给他们提供充足的支持，努力去跟相关的高级总监、副总去谈，去找需求、要资源、要认可，让他们获得真正的成长。
第二，让员工有被需要的感觉，让他感觉自己在这个团队里“独一无二”。 “这件事很有意义，但是也很难，就我们组织目前的人员配置，只有你最有可能搞定这件事，我没有别的选择，只能靠你。” 克服心理屏障
A22.2-克服自己的心理障碍(心里很虚，对事实的看法和评价) 当你没有了解具体的细节，或者对事情的认识不够深刻时，就去给员工提意见，那效果一定会很差。
给员工提出有效意见”，特别是给个性比较强的高级别员工提有效意见，这是经理心理上的一个坎，越过这个坎，才说明你自己的感情强度到达一个更高的层级，也说明你和该员工的信任关系到达了一个更高的阶段。
A22.3-提升自己的能力
怎么提升自己的能力呢？我的结论是没有捷径，{{c1::最有效的方法就是去经历挫折，主动去走出舒适区}}，把每一次办砸的事情都看成“天将降大任于是人也，必先苦其心志，饿其体肤，增益其所不能”。犯错比不犯错好，人从失败中汲取营养的效果远好于从成功中汲取营养的效果。
Q23:以下几个方面的度是需要管理者重点把控的
一、因人而异 每个人的优点和缺点，擅长的领域， 往往各不相同。 每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人，刚进一个公司、一个组，接手一个项 目，都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导，又同 时给他们足够的空间，往往不能一概而论。
二、因事而异 先问问自己，这个任务在整个项目中是不是很重要，是不是很紧急
1 制定目标，确保传达。管理者应该非常清楚地说明你想要的最终结果是什么样子，并明确地告诉员工：他的责任是达成什么目标，你会通过结果来衡量他们。
2 多给指导，少亲手做。管理者无需事必躬亲，也不要监视每一个细节。你只需要花一些精力确保你的意图已经被明确传递了，管理者的存在不是分担实际工作，而是一种资源，更是背后支持力量。 3 设定频率，保持跟进。根据对方的经验和任务的紧急程度，设定一个常规跟进的频率。每次跟进了解工作进展，是否有拦路石需要帮忙清除。除此之外，给对方足够的决定权。 4 交流难点，给出建议。当进度受阻的时候，你需要与员工交流，搞清楚问题所在，是能力问题、资源不够、还是时间紧张。根据交流成果，你可以给出一些建设性的建议和意见，帮助其提高能力，但不要直接上手帮忙完成任务。
Q24:一个优秀的技术管理者应该做哪些工作呢？
A24:至少需要涵盖 3 个重点。
- 帮助团队成员迅速成长。 这包括通过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助下属提升能力，迅速成长。
- 明确地分解与布置任务。 这不仅包括分解和布置任务，还包括界定需求边界、制订计划、选拔人员和工作授权 等。其中，界定需求边界，又要求与上级和下属细致沟通，确定下属需要做什么和怎么 做。
- 建立有效的合作关系。 这里指代的“有效”，指的是与下属、上级和相关部门建立坦诚交流和相互信任的合作 关系
Q25:一对一的员工沟通-谈话都有哪些内容呢？
A25: 谈话的内容其实没有定式。一般会谈到最近的项目进展如何，有没有什么阻力，最近的生活 和家庭状况如何，有没有出游或其他特别的计划等等。 对话大体上是关于一个话题的纯粹讨论，这个话题应该是团队成员感兴趣的，这一点非常重 要。因为一对一的沟通通常以下级为核心，由他来掌控谈话的内容和气氛，话题应该是他想 和你沟通的内容。 相对正式的内容一般都与工作相关，包括项目进展、工作中的挑战、技术、业务、人事关 系，大家甚至可以针对一个技术细节进行详细探讨和沟通。 除此之外，还会有那些内容呢？比如，讨论一些不成熟的想法，精彩的创意，倾诉工作或生 活中的焦虑，甚至抱怨。无论是工作中的、生活中的，还是情绪上的问题，都可以通过一对 一的沟通进行缓解，甚至直接解决。
Q26:不好的上级-静态思维
A26:
- 他会用固定的眼光看待你的能力。如果今天你的能力水平在一个级别上，他的思维在很 长时间内都觉得，你只能做这个级别的事，而不去考虑你尚未被挖掘的潜力和创新能 力。
- 他会过于看重天分而不是你的努力。看重独立作战的能力，而忽略了你的协调作战等软 技能。
- 他会过于关注你的错误，而不是主动通过这个错误来帮助你成长。
- 他会认为团队目标比每个人的成长更重要。
- 他给你的反馈会偏评价或判断，而不是帮助你提升。
Q27:不好的上级的思维模式对应行为-静态思维
A27 6. “这个问题很棘手，我觉得他肯定处理不好。” （你让他尝试过吗？） 7. “这个任务需要对系统比较了解，所以只有 A 才能做。” （别人不能学，不能通过请教别人去了解吗？） 8. “上次他就搞砸了，这种事他肯定做不了。” （只有一次失败还是多次？一次失败的机会还是应该给的。） 9. “我们必须严格按照期限完成这个项目，目前看来由 A 做最合适。” （如果还有一个 B，虽然不如 A，但这样的挑战对她来说是一次很好的锻炼机会，那是 不是可以考虑呢？） 10. “你今年参与的三个项目都失败了。”（这种反馈，远不如指出某一两点对方可以改进 的具体内容。比如：“我觉得每个改动前，最好做点实验，了解一下用户数据，再决定 改动是不是合理。”）
Q28:作为一位管理者，你应该做哪些思考呢？
A28: 11. 怎样做能够让员工进步到更高层次？ 12. 他的潜力在哪，哪些地方是可以培养和挖掘的？ 13. 怎么帮助员工改进他与组内组外同事的关系，让他有机会更好地发挥他的长处？ 14. 怎样尽早地发现他的错误和缺点，并帮助他认识和改进，而不是在错误变成后果后，去 追究责任。 15. 怎样帮助他在不擅长的领域建立信心？ 16. 怎样帮助他学会处理各种压力和矛盾？
Q29:你需要你的领导者提供什么样支持？
例如： 1. 需要一个能证明自己的项目； 2. 需要一个能带自己的老员工，这位员工可能是你的榜样（ Role Model），也可能是为你 提供日常指导的人； 3. 需要更多练手的机会； 4. 需要专注培养自己的某一项技能； 5. 需要让自己接触更多的业务或者架构相关的讨论； 6. 需要参加一个系统的培训。
参考来源： 极客时间-技术管理案例课，许建 冯唐-成事心法；
