你好，欢迎来到青石路记，今天咱们聊一聊我对程序员职业成长过程中，关于管理能力的思考与理解。
大部分优秀的工程师，在毕业5年以内就会成为3-5人的开发小组负责人，或者项目负责人。后续技术能力会再次提升一段，然后就会一直止步不前。很大一部分是运气未到，但也需要具备抓住好运的认知与执行力。
在筛过几百份开发简历，面过近百名工程师后，我发现多数技术同学，在技术不错的同时基本都干过小组负责人，或者担任过项目经理。工作经验跨度非常大，从5年到10年以上的都有，这中间也包含一些技术专家与架构师。在面试最后，我问到对之后的职业规划期望时，大部分人都会说深入技术或转管理。
什么意思呢？有机会靠技术不断拿高薪，那就想搞技术。如果技术上没机会，或者自己万一搞不定，就往管理上试试。
其实也没毛病，做技术的职业发展上似乎就这两条路。但是我们不妨用第一性原理来思考一下，什么样的人是管理者？有什么价值，公司才花钱设这个岗位？
我的管理知识启蒙书是管理学创办者管理大师彼得·德鲁克所著的《卓有成效的管理者》，每隔1-2年我都会重读，目前已经读了三遍，每次都有精进。
他在书中简明扼要的对管理者做了一个定义：
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者
同时这一角色不局限于拥有下属的职位，而是强调是否承担决策责任。例如，知识工作者（如独立分析师、项目经理）即使没有团队，若其工作直接影响组织效能，也被视为管理者。
那我们作为程序员个体，在组织内是管理者吗？毋庸置疑，是的。小到一个函数如何定义，大到一个服务如何规划、技术方案如何设计、甚至影响产品方案，我们均参与决策，也承担责任。
完蛋，回旋镖？
虽然大家都是管理者，管理能力却是失之毫厘，谬以千里。从初级开发>高级开发>技术专家>技术主管>CTO，此时不妨想想自己的Leader或公司的CTO他们的管理能力相比自己的区别。
搞明白了什么是管理者，接着来看管理者的价值。不同组织类型，组织大小，价值差距较大，我以技术团队常见的三个阶段举例。
当在初创公司或新业务线起步时，组一个小于10人刚好能运作的团队，小而美，价值观一致，责任心都合格。目标统一后，各个岗位分工明确、各司其职，积极主动、沟通协作丝滑、效率拉满。相信工作多年的程序员都喜欢这样的小业务组的氛围，几乎没有烦人的屁事儿，专注工作，身心健康。
这时候，每个人都是组织内合格的管理者，而且都很称职。
随着版本迭代，系统越来越复杂，人也越来越多，按技术栈分成多个转向小组，这时候来到第二个阶段。
由于产品迭代初期，为了快速获取市场反馈，版本往往是要快速上线，加上业务模式未深入摸透，系统缺乏合理设计，不同模块开始出现职责不清晰，设计技术方案时 ，A做也行B做也许，出现拉扯，出问题时也出现甩锅背锅。
这时候需要一个单端管理者，比如Java开发经理，前端开发经理、APP开发经理，减少单端内部效率下滑与保障技术架构正确演进。
再比如前端技术重构时，需要后端配合调整，或者运维建议升级系统中间件版本提升系统高可用，后端需求迭代任务排太满，一直没资源支持，导致用户体验一直下降。最后几波人都担责，一个无奈，一个委屈。
这时候需要一个跨技术栈的管理者，比如技术总监，对业务线技术团队整体交付结果负责。
假设第二个阶段渡过了，公司蒸蒸日上。各个业务线齐头并进，团队与团队之间开始出现竞争。最常见的比如，不同业务线都说自己优先级最高。做为开发团队，还要兼顾内部的系统优化，不然系统稳定性与扩展性得不到保障，草率开发新业务影响已有业务稳定性，还得研发负责，研发又背了锅，有苦说不出。
这时候谁来做决策？谁能负责？
如果让产品团队制定优先级，他们没法把握系统技术债的轻重，大概率会出现下面的场景：
开发：这个版本能不能加入系统优化版本，不然后面稳定性难保障了。
产品掏出手机，打开浏览器，点了点说到：这不挺好嘛？晚点在优化，先弄需求，这个月就要交付掉，不然没法交差
一个月后....
线上突然出现大量服务器异常，开发一排查，就是一个月前想处理掉的技术包袱，这下被几个业务迭代七绕八绕的触发了，赶紧做降级吧。
产品找到开发：你们技术团队能不能行，怎么能出这么严重的问题？
如果让技术团队制定优先级，他们无法权衡外部环境与内部系统的取舍。也许系统很稳定，但是市场机会已经错过，甚至影响公司发展，比产品做决策还糟糕。
这时候需要一个统筹产研的管理者，管理产研团队，比如CTO或VP，对系统是否满足公司实现商业目标负责。
每一个阶段都需要有一个管理者，以更高的视野、更全局的判断力、更大的责任来组织团队达成全局性的正确目标。那么技术管理者到底在管什么？
一是带领团队拿到业务项目的结果，二是管控好团队内的技术架构，最后是提升团队的综合战斗力。--隐墨星辰
先看业务结果，业务结果不好一部分来自于系统能力不足，系统能力是团队人员整体素质决定的。注意这里的顺序，结果是第一性的。不要让自己的能力成为团队的盖子，有时候公司需要的人才从内部培养不出来，只能从外面找，这时候作为管理者，要做好服务员的角色，找到这样的人才，引入团队，诚心的辅助他人拿到结果，合格的管理者必须具备成他人之美的意愿。
也许你没有Title，但千万不要觉得，有Title才能做事，拿尚方宝剑的钦差大臣不需要多少管理能力，因为他只是皇帝的一把刀而已，离开尚方宝剑，他生死难料。
虚线领导恰恰是最个人锻炼的好机会，当你在牵头解决这些组内、跨端、跨部门的问题，不断提高组织效率，不断助力组织拿到更高结果的同时，你就是在履行对应管理者的职责。
当对处理一个维度的组织问题，同时也会建立起个人影响力与领导力，也就意味着你具备了该岗位的能力。换句话说，不是有了Title就有了能力，而是有了能力才具备岗位变迁的可能性。试问公司怎么会花更多的钱，让一个不满足岗位要求的人去锻炼，结果可能失败血本无归，这完全不符合商业规律。
好在多数时候只要做到60分，在需要时就会考虑提拔，因为招一个这样的人太难了。招人的标准至少要到80分，还要考虑团队磨合的风险。在公司开荒阶段（初创企业，飞速发展，人才跟不上），可能40分就会提拔，这时候确实是屁股决定脑袋，这是小概率的，也是很多时候管理者没有领导力的原由之一。
好的管理者会从专业能力上脱颖而出，拥有正直的品格，具备成他人之美的意愿，从结果出发，持续学习掌握新领域知识，追求成为卓越的管理者，始终保持前进的步伐。
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