第1 3章 项目资源管理

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管理基础

项目团队

项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

项目管理团队

项目管理团队 (Project Management Team) 是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。

项目管理团队也称为核心团队或领导团队。对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。

项目经理

项目经理是由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人。

项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

权力

权力 (Power) 是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力，使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。一个人要行使权力，首先要清楚权力的来源。项目经理的权力有 5 种来源。

  • ( 1 ) 职位权力（Legitimate Power)。来源于管理者在组织中的职位和职权。
  • (2) 惩罚权力（Coercive Power)。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。惩罚权力很有力，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
  • (3) 奖励权力（Reward Power )。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。优秀的管理者擅长使用奖励权力激励员工高水平完成工作。
  • (4) 专家权力（Expert Power)。来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。
  • (5) 参照权力（Referent Power)。由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。

团队发展阶段

优秀团队的建设不是一蹴而就的，一般要依次经历以下 5 个阶段。

  • ( 1 ) 形成阶段（Forming )。一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。
  • (2) 震荡阶段（Storming )。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。
  • (3) 规范阶段（Norming)。经过一定时间磨合，团队成员幵始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可。
  • (4) 发挥阶段（Performing)。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。
  • (5) 解散阶段 (Adjourning )所有工作完成后，项目结束，团队解散。

激励理论

马斯洛需求层次理论

  • 人们的行为受到一系列需求的引导和剌激
  • 在不同的层次满足不同的需求，才能达到激励的作用 image.png

赫茨伯格双因素理论

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期望理论

  1. 目标效价：实现该目标对个人有多大价值的主观判断
  2. 期望值：个人对实现该目标可能性大小的主观估计
  3. ✓\color{red}{✓ } 激发力量＝目标效价×期望值

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X理论\color{red}{}

  • 天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
  • 生来就以自我为中心，漠视组织的要求
  • 缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
  • 通常容易受骗，易受人煽动
  • 天生反对改革
  • 工作动机就是为了获得经济报酬 image.png

Y理论\color{red}{}

  • 热爱工作，从工作得到满足感和成就感
  • 能够自我确定目标，自我指挥和自我控制
  • 适当的条件下，人们愿意主动承担责任
  • 大多数人具有一定的想象力和创造力
  • 如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

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项目资源管理过程

项目资源管理过程包括：

  • 规划资源管理：定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源。
  • 估算活动资源：估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。
  • 获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
  • 建设团队：提高工作能力， 促进团队成员互动，改善团队整体氛围， 提高绩效。
  • 管理团队：管跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效。
  • 控制资源：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施。

获取资源

决策

可使用的选择标准包括:

  • 可用性： 确认资源能否在项目所滿时段内为项目所用。
  • 成本： 确认增加资源的成本是否在规定的预算内。
  • 能力： 确认团队成员是否提供项目所需的能力。
  • 经验： 确认团队成员具备项目成功所需的相关经验
  • 知识： 队成员是否掌握关于客户、执行过的类似项目和项目环境细节的相关知识
  • 技能： 确认团队成员拥有使用项目工具的相关技能
  • 态度： 团队成员能否与他人办同工作，以形成有凝聚力的团队
  • 其他客观因索： 团队成员的位置、时区和沟通能力。

RACI

RACI 是一个用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任的相对直观的模型。变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要对谁做什么，以及促发什么样的变革进行定义和描述。

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  1. 谁执行（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。
  2. 谁负责（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行。
  3. 咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。
  4. 告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见

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RACI 矩阵不合理的可能情况

以下是不合理的RACI矩阵可能存在的几大类问题，从常见陷阱到深层次矛盾：

一、 矩阵设计本身的结构性问题

  1. “A”过多（委员会陷阱）
    • 问题： 一个任务有多个“A”（问责人）。这是最致命的问题之一，因为它违背了RACI的基本原则——最终问责的唯一性。
    • 后果： 当出现问题时，责任被稀释，互相推诿。决策过程变得缓慢且充满政治色彩，因为需要多个“A”达成一致。
  2. “R”过多（群体负责陷阱）
    • 问题： 一个任务有多个“R”（执行人），但没有明确的主“R”。
    • 后果： “人人负责”等于“没人负责”。执行者会等待他人行动，工作交接出现灰色地带，效率低下。
  3. “满格”矩阵（沟通过载陷阱）
    • 问题： 某个人在几乎所有任务中都被赋予了“C”（咨询）或“I”（知悉）的角色。
    • 后果： 这个人会成为信息和决策的瓶颈，不堪重负。同时，大量的通知和咨询会拖慢整个流程，浪费他人时间。
  4. 过多的“C”和“I”（官僚主义陷阱）
    • 问题： 对每个任务都设置了过多的咨询和知悉角色，即使某些角色并不必要。
    • 后果： 创造不必要的官僚程序，延长决策周期，让简单的事情复杂化。
  5. 角色缺失（责任真空陷阱）
    • 问题： 某个任务没有任何“R”（执行人）或没有任何“A”（问责人）。
    • 后果： 这项工作根本没人做，或者做了也无人负责，成为项目中的“幽灵任务”。

资源管理计划

  • 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
  • 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
  • 角色与职责：
    • ①角色是指在项目中某人承担的职务或分配给某人的职务，如土木工程师、商业分析师和测试协调员。
    • ②职权是指使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
    • ③职责是指为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
    • ④能力是指为完成项目活动，项目团队成员须具备的技能和才干。
  • 项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
  • 项目团队资源管理：关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南。
  • 培训：针对项目成员的培训策略。
  • 团队建设：建设项目团队的方法。
  • 资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。
  • 认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。

团队章程包括：

  • 团队价值观
  • 沟通指南
  • 决策标准和过程
  • 冲突处理过程
  • 会议指南和团队共识。

建设团队

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可实现团队高效运行的行为主要包括:

  • 使用幵放与有效的沟通
  • 创造团队建设机遇
  • 建立团队成员间的信任
  • 以建设性方式管理冲突
  • 鼓励合作型的问题解决方法
  • 鼓励合作型的决策方法等。

建设项目团队的目标包括：

  • 提高团队成员的知识和技能：以提高他们完成项目交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
  • 提高团队成员之间的信任和认同感：以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
  • 创建富有生气、凝聚力和协作性的队文化：一是提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作; 二是促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
  • 提高团队参与决策的能力：使他们承担起对解决方案的责任， 从而提高团队的生产效率，获得更有效和高效的成果等。

评价团队有效性的指标可包括：

  • ①个人技能的改进，使成员更有效地完成工作任务；
  • ②团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
  • ③团队成员离职率的降低；
  • ④团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效。

工具与技术

  1. 集中办公
  2. 虚拟团队
  3. 认可与奖励
  4. 人际关系与团队技能
  5. 个人和团队评估
  6. 沟通技术
  7. 培训
  8. 会议

管理团队的主要工作包括:

  1. 在管理团队的过程中，分析冲突背景、原因和阶段，采用适当方法解决冲突;
  2. 考核团队绩效并向成员反馈考核结果;
  3. 持续评估工作职责的落实情况，分析团队绩效的改进情况，考核培训、教练和辅导的效果;
  4. 持续评估团队成员的技能并提出改进建议，持续评估妨碍团队的困难和障碍的排除情况，持续评估与成员的工作协议的落实情况;
  5. 发现、分析和解决成员之间的误解，发现和纠正违反基本规则的言行;
  6. 对于虚拟团队，则还要持续评估虚拟团队成员参与的有效性。

冲突管理

冲突的发展划分成如下五个阶段：

  • 潜伏阶段： 冲突潜伏在相关背景中，例如，对两个工作岗位的职权描述存在交叉。
  • 感知阶段： 各方意识到可能发生冲突，例如， 人们发现岗位描述中的职权交叉。
  • 感受阶段： 各方感受到压力和焦虑，并想要采取行动来缓解压力和焦虑。例如，某人想要把某种职权完全归厲于自己。
  • 呈现阶段： 一方或各方采取行动，使冲突公开化。例如，某人采取行动行使某种职权从而与也想要行使该职权的人产生冲突。
  • 结束阶段： 冲突呈现之后，经过或长或短的时间，得到解决，例如， 该职权被明确地归厲于某人。

在冲突发展的潜伏阶段和感知阶段， 重点是预防冲突。在冲突发展进入感受阶段及呈现阶段后，则重点在解决冲突。

常用的冲突解决方法如下：

  • 撤退/回避: 从实际或潜在冲突中退出, 将问题推迟到准备充分的时候, 或者将问题推给其他人解决。
  • 缓和/包容: 强调一致而非差异: 为维持和谐与关系而退让一步, 考虑其他方的需要。
  • 妥协/调解: 为了暂时或部分解决冲突寻找能让各方都在定程度上满意的方案。但这种方法有时会导致“双输”局面。
  • 强迫/命令： 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点：只提供赢输方案。通常是利用权力來强行解决紧急问题，这种方法通常会异致“赢输”局面。
  • 合作/解决问题: 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引各方达成共识和承诺。这种方法可以带來双赢局面。

团队管理的主要工作包括：

  1. 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题。
  2. 管理团队冲突。
  3. 协调项目相关方的沟通。
  4. 评估团队成员绩效。
  5. 组织团队建设活动，提升团队凝聚力。
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