#项目集管理绩效域 包括
- 项目集战略一致性
- 项目集效益管理
- 项目集干系人参与
- 项目集治理
- 项目集生命周期管理
项目集生命周期管理
为成功向组织交付效益，项目集要分为 3 个主要阶段来实施，包括项目集定义阶段、项目集交付阶段和项目集尾阶段。
( 1 ) 项目集定义阶段。为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目
评估和项目集章程。上述内容批准后，则要制订项目集管理计划。
(2) 项目集交付阶段。为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段。
组件授权与规划
组件监督与整合
组件移交与收尾
(3 ) 项目集收尾阶段。将项目集效益移交给维护组织，并以可控的方式正式结束项目集活动。
项目组合管理绩效域
包括项目组合生命周期、项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组 合价值管理和项目组合风险管理。
项目组合生命周期
项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化 4 个阶段组成，
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启动阶段。启动阶段拉开了项目组合的序幕。此阶段的主要活动是验证业务和运营战略，识别项目组合组件，为项目组合及其组件定义长期路线图
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规划阶段。规划阶段制订并评审项目组合管理计划并就主要内容与干系人达成共识。其主要活动包括：
- 项目组合组件范围和管理；
- 执行组件所需的预算；
- 项目组合及组件间的依赖关系识别；
- 风险和问题的识别与应对计划；
- 资源需求；
- 项目组合组件的优先排列顺序；
- 治理机构、发起人和干系人责任的确认；
- 用来衡量成功的项目组合标准；
- 产品或服务的需求与规范。
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执行阶段。执行阶段是通过其各个组件和运营来实施的，包括对项目组合的执行情况，以及各组件的绩效标准进行评审和汇报；其主要活动包括：
- 项目组合内所有组件的交付；
- 管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题；
- 引导项目组合和组件的沟通汇报；
- 根据需要重新排序和变更子项目组合；
- 以组件交付为基础监督收益实现的潜能；
- 管理给项目组合的有限资产和资源。
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优化阶段。通过最大化可用的条件、制约因素和资源， 使项目组合尽可能高效的过程。
组织级项目管理
组织级项目管理 (Organizational Project Management, OPM ) 是通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。
OPM框架要素
OPM 框架的关键要素包括：OPM 治理、OPM 方法论、知识管理和人才管理
- OPM 方法论是针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系。
- 知识管理通常侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、 记录最佳实践、流程整合和组织持续改进的组织目标。
- 大多数组织都有评估和提供个人绩效反馈的流程，由集中化的职能部门执行。
- OPM 治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关 OPM 要素。
OPM成熟度模型
OPM3 包括组织项目管理过程和改进的步骤和阶梯，其基本构成要素包括：
- 用于支持项目组合、项目集和项目管理的最佳实践
- 能力整合形成最佳实践的路径与关联
- 可见结果与组织能力间的确定关系
- 能测量每个结果的一个或多个绩效指标
以下提供了 OPM 成熟度级别特征的一般描述，可应用于项目组合、项目集和项目。
( 1 ) 级别 1。初始或临时的 OPM。项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的人员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情况。存在的 OPM 流程是临时的或无序的。
(2) 级别 2。项目层级采用 OPM。根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是 OPM 流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异。
(3) 级别 3。组织定义的 OPM。项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的 OPM 流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。OPM 流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控 OPM 流程绩效。
(4) 级别 4。量化管理的 OPM。组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。OPM流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。OPM 流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会。
(5) 级别 5。持续优化的 OPM。组织稳定且专注于持续改进。OPM 与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的 OPM 流程，促进了组织的敏捷和创新。在优化的组织中，己建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保业务价值。
量化项目管理
量化管理（Quantitative Management) 是指以数据为基础， 用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能， 对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式。
基于数据统计分析的量化管理行为可分为 3 个层面：
( 1 ) 描述和分析组织或项目的特征（现状、结构、因素之间的关系等）。
(2) 分析组织或项目的运行规律与发展趋势（动态数据）。
(3 ) 对组织或项目的未来状态进行预测（建立预测模型）。
在项目管理过程中对量化管理的应用正日趋完善，在统计过程控制原理的基础上，行业经过发展和完善形成的较为典型的理论有六西格玛管理体系和 CMMI 模型。
六西格玛认为业务流程改进
遵循 5 步循环改进法，即 DMAIC 模式：
( 1 ) 定义（Define )。识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。
(2) 度量（Measure )。定义缺陷， 收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。
(3 ) 分析（Analyze )。分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排 列的影响过程和产品质量的变量。
(4) 改进（Improve)。优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标。
( 5) 控制（Control )。建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态。
CMMI 将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为 4 大能力域类别：
- 行 动（Doing) :用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
- 管 理（Managing) :用于策划和管理解决方案实施的能力域。
- 使 能（Enabling) :用于支持解决方案实施和交付的能力域。
- 提 高 ( Improving) : 用于维持和提高效率效能的能力域。
CMMI 级别与表示方法
第 1 级初始级：各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行
第 2 级管理级：所有第 1 级的要求都己经达到，另外，组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的工作计划与流程， 对需求、任务、产出物、度量数据、相关的实施人员能够实现相应的管理，对整个流程进行监测与控制。
第 3 级定义级：所有第 2 级实践的意图和价值都己经达到，并且组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化。
第 4 级量化管理级：所有第 3 级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织的管理实现了量化，实现了可预测。
第 5 级优化级：所有第 4 级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织能够充分利用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预防。
