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本文探讨企业经营目标的演化，分析企业结构要素，并总结企业发展受限甚至破产的十大因素。
企业是什么？Open Group组织于1995在TOGAF体系结构中，首次对企业下了明确定义：“具有共同目标的任何组织的集合”，从这个角度来说，以下所有内容都可被称之为“企业”。
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整个公司或公司的某个部门
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政府机构或某个政府部门
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因对于某事某物的共同所有权联系在一起的组织
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为创建共同或共享的交付物或基础设施而开展合作的国家、政府或组织
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合作伙伴和联盟，例如联合会或供应链
简而言之，企业就是一堆人围绕某个“交付物”产生经营性活动的组织，其处理了一堆数据的一堆业务活动，这些业务活动和数据被一堆功能而实现，这堆功能又被依托在某个物件或某个技术平台上。其中，企业架构则是这样的企业的基本组成部分是什么？内外关系如何？凭哪些原则治理？
开篇前再次借用萧伯纳在《人与超人》中的一句话开始：
"Beware of false knowledge;it's more dangerous than ignorance."
“当心错误知识，它比无知更可怕。”
1.时代背景下，企业经营目标的演化
过去，我曾认为企业数字化转型的关键在于采用新技术、调整商业模式、或改变思维方式。然而，经历实际工作中的挑战与深度反思后，我发现事情远没有那么简单。企业如何面向未来，作为企业架构师又如何设计企业架构以应对未来业务环境变化风险？好像只有一个答案：以观察者视角，“观古掘今”。
通过历史视角去分析经营环境的演变，探讨企业应如何调整关键决策。我们已知的有三个技术时代：农业时代、工业时代（蒸汽时代和电气时代）和信息化时代。
农业时代及早期工业阶段
按照开篇我们对企业的定义，这里的企业更多是以家族、村社、大的部落或国家为经营单元。这个阶段经历的时间最为漫长，最早种植性农业大约出现在1万年以前。农业主要依赖自然资源与人力，经营目标相对单一。
经营目标：多关注于生存与稳定，主要聚焦在抵御自然灾害、饥荒、战争等生存风险，同时进行局部资源最优化，强调对土地、劳动力等自然资源的合理开发和稳健管理，追求长期稳定和可控性；受资源布局和人员结构的空间限制，主要表现为土地密集和劳动密集。
架构视角：这时期，“企业”的实力表现往往是人口与土地的利用率，企业经营者会思考组织治理、资源管理和信息流建设三大方面；基本的资源管理（自然、人力）、组织分工以及信息传递手段（如口信系统）的构建引入，支持“企业”的运营治理（如古代分层管理模式），如唐朝所涉及的“三省六部二十四司”，通过明确权责分工、建立信息沟通渠道来提升整体治理效率，具体为对于各地奏章（其涵盖了对各类资源现状及处理矛盾的梳理），经由六部收集初审、再到中书省起草诏令以及门下省再审诏令，上乘皇帝或内阁裁决，如合理经尚书省审批执行（具体由下属六部执行），其中奏章的传递则靠的是遍布于“企业”的驿站系统。
决策要点，“企业“会在经营目标的驱使下，做出以下根本性选择：
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治理架构设计，探索适应本地资源的管理模式，采用哪种分层管理和区域治理结构，确保资源公平分配和执行力，优化管理半径，提升效率和风险防控（如省域治理）。
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信息传递与协调机制，建立高效的信息流动驱动（如驿站制度），保证决策层能迅速获取前线动态。如何明确权力（资源支配权）与责任的分配，使各个层级高效协作，避免信息滞后造成治理失败。
蒸汽时代
这一阶段，工业“企业”初现，开始成为经济活动的主要推动者，机械化生产提升了劳动生产率，企业的组织形式开始发生变化
经营目标：从零散的小规模生产转向机械化、流水线式的集中规模化生产，追求产能提升、市场扩展和成本降低。由于蒸汽机的普及，企业逐步从依赖自然资源转向资本与机械投入，实现从劳动密集型向资本密集型过渡，进一步突破“企业”及其产品与客户个体的空间限制。
架构视角：“企业”开始初步具备标准化、层级化特点，工厂制度兴起，强调流程化生产，流水线的建立代表了业务流程系统和标准化。虽信息系统仍处于起步阶段（依靠手工记录和简单的计算工具）；同时，财务和人事管理逐步系统化，类似现代企业的业务模式（财务、生产和人力资源的基本管理框架）开始成型，但信息管理仍较为初级，依赖书信、报纸等媒介传递信息。
决策要点，“企业“会在规模化生产和资源转化的目标驱使下，做出以下根本性选择：
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这个时候“企业”经营者会思考如何实现规模化生产模式？首先，通过流水线作业实现生产效率最大化；最后，在资本下一循环周期前确认投入方向，选择合适的机械设备与技术升级方案，降低人工成本。
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如何管理更复杂的组织结构？首先，建立工厂-车间-工人的层级管理模式，明确各环节责任；其次，推动初步的财务制度与会计管理，提高资金利用率；最后，建立人事制度，达成人力资源的高效配置。
电气时代
工业时代200年重塑社会，从蜡烛到电灯、马车到火车汽车、歌剧到唱片，商品和行业不断涌现。电力推动机械向电气化转变，通信变革如电话电报使组织沟通更高效，企业内部生产关系转变，组织结构更规范。空间限制被打破，能源和电气化需求激增，企业追求全球市场扩张，跨国公司兴起。
经营目标：“企业”从规模生产升级为全球扩张，旨在满足国内外需求，追求品牌和规模优势。资本密集型企业主导市场，注重效率和标准化，通过电气化和流水线提高生产效率和产品标准化，降低成本。低成本导致能源和原料使用密集，促使企业向能源密集型和生产密集转变，进一步突破企业与客户个体的空间限制，个体可使用企业服务和产品（如生产资料工具）变多。
架构视角：“企业”演变为较为成熟的职能型组织结构，强调业务职能分工，建立了研发、生产、销售、财务等各个独立的业务部门；随着电报电话等现代通信的普及，信息架构得到提升，决策响应速度明显加快。
决策要点：“企业“在全新的组织架构和目标推动下，做出以下根本性选择：
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如何优化生产效率并降低成本？引入精益生产（Lean Manufacturing）理念（丰田模式一度成为世界风靡），消除生产过程中的各类浪费，提升效率。
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跨国跨地域公司的成本管控驱使下，供应链管理变得极其重要，企业需要建立完善的供应链和物流体系，实现从原材料采购到产品销售的高效对接。
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这样的企业，如何应对水土不服？如何应对全球竞争与市场多样化？通过市场调研，制定响应市场策略，灵活调整产品和服务，以适应不同国家和地区。建立品牌效应，强化企业在全球市场中的形象和竞争优势，确保市场份额稳定增长。
信息化时代
计算机、互联网、自动化技术的发展，使得企业从单纯的物理产品生产向以信息和数据为核心的运营模式转变，以数字化转型提升整体运营效率。依靠IT系统整合内外资源，实现信息共享和实时决策，从而快速响应市场变化，达成数据驱动决策。
经营目标：“企业”从产品导向转变为信息导向，强调数据和知识的管理。同时，竞争重点从硬件制造转向软件与服务。推动“企业”从能源密集型和生产密集向网络密集型和信息密集型转变，进一步突破企业与客户个体的空间限制，个体获取企业提供的信息化工具和生产资料方式更加便捷，个人能力持续加强。
架构视角：“企业”开始强调信息化、网络化、数据驱动。此时，IT架构成为企业的核心，强调ERP、CRM、BI系统等的集成，重点放在信息系统的构建。信息化工具降低了沟通成本，削弱了层级壁垒，使组织架构更扁平化，从而提升沟通效率，增强企业的敏捷性与自主创新能力。
决策要点：“企业“会在信息化、网络化、数据驱动目标下，强调企业整体架构数字化转型，会做出以下根本性选择：
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如何建立数据驱动的管理模式？采用企业级IT平台，整合数据资源，实现业务和信息系统的无缝对接，并实现业务与技术双自动化，减少人为断点干预，依据数据分析辅助决策（资金再投入方向的确认）。同时，强调数据安全与隐私保护，确保信息系统可靠性与合规性。
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如何适应快速变化的市场环境呢？以观察者视角，从时间、成本、范围、质量四方面切入，观察团队运行与业务组织过程，并推动敏捷管理模式，建立“小步快跑”快速响应快速试错机制（着重在试错，不在于“快”⚠️这一点很重要，不得不提一点，对知识的误解且盲目应用是对企业的最大不负责任），以应对外部市场与新技术的变革；同时，持续推动技术创新，保持架构可扩展性及灵活调整，确保企业在信息时代的核心竞争力。
新时代--泛网络数字化时代（AI&云计算&万物互联时代）
新的技术，新的革命；人工智能、云计算、物联网等技术推动企业达成全面数字化，促使企业从“固守沙盘”的零和博弈姿态，转变经营模式到“生态化”经营（共享行业资源、资金资源、实体资产），数据成了各个企业的核心资产，以联邦进行局部安全数据共享，达成整体行业生态链健康发展（其中包括行业级别的供应链资源共享）。
经营目标：“企业”从信息化迈向智能化，通过大数据和AI实现精准决策与自适应运营，达成自学习型智能化转型的“企业”。数据成为“企业”核心资产，企业竞争的重心由资本规模转向数据治理与智能算法的应用。
架构视角：“企业”采用云计算、大数据、物联网等前沿技术，构建灵活、分布式的企业IT服务化平台，并利用云端能力，进一步打破与用户的距离，提升个体的极致用户体验，提升个体能力。构建数据湖、行业级数据模型标准规范，并以推动AI行业模型训练和边缘计算体系，实现从数据采集、处理到智能决策的全流程闭环。
决策要点：“企业“在全新的时代背景下，务必要决策的要点：
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如何构建智能化的运营体系？整合AI、大数据分析和自动化技术，构建智能决策支持系统，实现精准预测和自适应调整；与此同时，保证最终决策的可靠性，对于数据源和数据处理过程，要加强数据治理与安全机制，确保数据质量和信息透明。
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如何实现企业生态化？通过API经济和开放平台战略，与供应链、合作伙伴构建共生共赢生态圈。采用平台化战略，降低内部壁垒，实现跨组织、跨系统的高效协同，通过虚拟空间和体验类技术充分赋能于客户群体。
总结
从企业经营活动的目标迁移背景演化，可以观察到几个明显特征：
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经营目标转变：
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野蛮扩张：生存稳定及资源最大化
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流程化作业：规模化及成本优化
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精益生产：全球扩张与效率提升
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新模式（知识经济）：数字化转型与数据驱动
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新业态：智能化自适应运营与生态化协同
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企业架构转变：
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权责明确的统一资源管理：资源管理与层级治理
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业技融合的标准化流程作业：标准化流水线与组织分工
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良好内部结构关系与高效用户触达方式：职能型组织与现代通信
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统一化的业务平台：IT系统集成与信息扁平化
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不断进化的企业业态：云计算+AI+智能决策平台
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我们可以明确感受到，数字化是人类社会的进步，不单单是时代的变迁，更多也是一个“企业”从初创到生态型企业的完整“旅程地图”以及“能力地图”。时代缩影下的规律，也揭示了一家企业在做转型时，不是盲目选择或者为了追新追时髦；而是一定要保持一种谨慎的态度，依托现状，对“企业”自身能力进行自诊自查；之后，在恰当时机做符合当期利益的关键决策，才不至于在技术发展周期窗口中掉队，甚至是导致企业适应性失衡而破产失败。在企业与用户，与竞争者，与上下游生态链，其空间距离越来越短，边界越来越模糊，关系越来越密切；对于竞争态势和重心一度发生转变，如何把握未来，便昭然若揭。
⚠️：对于AI等一系列相对于企业来说的新技术，保持开放且谨慎的态度；开放在于接纳变化，谨慎在于维持健康。切勿为了装不适合自己的酷，拖垮企业自身演化进程。
2.企业结构深度分析
由于车辆工程专业出身，始终坚信一个最基本的理念：“在本性框架下，结构优化释放性能潜力”。材料学领域，晶体结构优化（如钢的淬火处理）可提升强度。生物学领域，DNA结构通过特定空间构型参与基因表达的调控并影响生物学功能。车辆工程领域，发动机性能直接受内部构造（如气缸排列、涡轮增压）来影响能量转换率。计算机领域，软件架构层级及中间件间组织关系，直接反映业务处理响应速度。说这么多，就为了说明，这样的表达具有普适性；如果要让企业具备自我创新和成长演化能力，必须正视其内部结构及其各个组成要素的关系。（⚠️：此篇只力图利用TOGAF这样的静态理论框架深度分析，下一篇会用动态理论分析）。
企业组成部分
首先，在展开分析前，需要接以下几个观点：
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“范围决定设计，结构反映性能优化方向”；（这个观点后续两篇会详细论述）;
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以局外人视角细致观察，以局内人视角工程化重构；
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必须从全局出发，多视角系统性分析；
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不考虑整体，只为获得局部灵活性和胜利，一定程度上是在积累债务；
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管理者必须时刻牢记管理四要素：“时间、成本、范围和质量”（这个观点会论述其行业普遍性）。
以最终用户角度观察，本身处于需求传导链条的中后部的B端企业，其用户形态和上下游产业链的结构不断变化，企业必须以高度敏捷和战略对齐的方式进行组织与技术整合。
那么，如何进行有效的分析呢？那就需要迈克尔*波特（Michael E.Porter)于1985年提出的“价值链”；
如上图所示，价值链主要包括两大部分：基本活动和支持性活动。那么，有人会好奇，我为何要从价值链讲起呢？从老板们的视角来看，公司无非三大事情：愿景、收入和成本。愿景为企业整体性规划方向，收入一般包含战略目标、渠道、运营、客户群体，成本上一般包含合作方、战略实现能力、关键业务活动、关键资产资源。而价值链则是从战略目标中进行有效性拆解和牵引，并兼顾服务好收入结构群体里的渠道、运营、客户群体这帮大爹们的核心价值靶点和生存空间，并开拓影响收入结构如国家基础设施和数据中心服务等资源性支持，将成本内部的工程技术、业务活动、关键资产、合作方串起来，并对形成完整的利益链。有个这个链条，可大致可将企业经营活动拆分为业务、数据/信息、应用、技术、组织结构、治理框架。以下从架构师角度进行细致分析。
业务架构
用于描述企业的战略目标、核心业务流程、价值链以及关键的利益相关者。业务架构明确企业经营的基本模式、产品与服务组合关系、市场定位及战略愿景。
核心意图与作用：定义企业的业务能力、流程、组织结构、业务治理
关键决策要点：
- 战略目标与业务愿景：确保所有业务流程和决策与企业战略保持一致
- 绘制端到端的业务流程地图，如用户旅程地图，借此识别关键活动与支撑环节
- 组织结构与角色：明确定义各业务单元的责任、权责分配和协同机制
信息/数据架构
主要为了聚焦于企业数据资源的规划、管理与利用，包括数据标准、数据模型、数据流及信息安全。确保企业能够在各个业务单元间实现数据共享、数据一致性和高质量数据支持决策。
核心意图与作用:实现企业数据模型、数据管理策略、数据治理
关键决策要点：
- 数据治理与质量管理：建立数据规范标准、数据分类及元数据管理体系，确保数据准确性和一致性
- 信息流与数据集成：设计跨部门、跨系统的数据交换和集成机制，支撑实时性及时决策
- 信息安全与合规性：确保数据在采集、存储和传输过程中的保密性、完整性与合规性。
应用架构
表示企业内各类应用系统（如ERP、CRM、BI系统等）的组成、交互关系与集成方式。应用架构主要为了“封装变化”，将相对独立的业务领域及其业务数据关联封装于应用与服务中，支撑业务流程的自动化和信息化，确保各个系统间的无缝协同。
核心意图与作用:定义支持业务功能的应用系统、服务、接口、集成模式等。
关键决策要点：
- 系统集成与接口设计：建立标准化的接口和服务层（如微服务架构或SOA），实现各系统间的数据互通。
- 应用声明周期管理：涵盖系统规划、设计、实施、运维及持续演化改进
- 技术适配与平台选择：依据业务需要，选择合适的平台和工具，保证系统的扩展性与灵活性
📝：题外话（如果不感兴趣，可以忽略）：这里不得不吐槽一下，SOA与微服务架构的概念性差异，很多门外汉甚至是从业者，无法区分两者，以为是两种架构模式；首先，SOA最早是Gartner公司于1994年提出的，2006由IBM、Oracle、SAP等一众大厂成立了OSOA联盟，用于联合和推进SOA相关行业标准，后续由OASIS倡议下成立Open CSA组织联盟，SOA是一种自下而上软件研发方法论，让企业只要跟着这思路，就能一揽子解决掉软件开发中全套问题；技术从业者们，想想当年人月神话在《软件工程中的根本和次要问题》说的：“软件工程领域没有银弹”，后续因不具备广泛普适性无法落地导致流产。同时代，因SOA的庞杂以及需要极其专业的人才能落地，所以催生出比SOA更轻量化的补救方案（2005年Peter Rodger博士在云计算博览会上提出的），并且在2021年Thoughtworks首席咨询师James Lewis只字未提SOA。因而，与微服务架构模式不同，SOA更多是一种架构理念，是一种宏观愿望，但其对很多东西的拆分思想可以借鉴，例如企业总线ESB。
技术架构
聚焦企业IT基础设施的硬件、网络、操作系统、中间件等技术组建。技术架构为业务与应用系统提供稳定、安全、高效的运行环境。
核心意图与作用: 定义IT基础设施、云计算、网络架构、计算资源等。
关键决策要点：
- 基础上设施规划：包括数据中心、云服务、网络架构，保证系统的高可用性与容错能力。
- 技术标准与平台：制定统一的技术标准，确保跨平台、跨系统的兼容性与互操作性
- 安全与性能优化：通过持续监控与优化，确保技术平台在高并发和大数据量环境下的稳定运行。
⚠️：这里着重说明下，TOGAF并未提及明确组织架构和治理架构，特意将其拎出来是源于有些大型企业或组织出于并行业务推进原则，有明确数字化转型意愿和资金，会去着重注意组织架构的适应性调整。但对于中小型企业，有无必要？必须有的，可以在业务架构梳理设计过程中，明确并调整已有组织人员的职能边界和沟通机制建设。
组织架构
虽TOGAF最新10.0及过往版本聚焦于业务与IT架构，但企业整体架构不可忽视组织结构、文化和人力资源的管理。组织架构是确保业务战略、人员意识形态、创新意愿、技术实施、工程能力建设在管理层面的一致性。
核心意图与作用：达成高效的沟通协同机制，明确职能边界与人才识别、文化氛围打造与绩效管理。
关键决策要点：
- 职能与部门分工：明确各部门的角色、职责及其协作关系，形成高效决策链条，并将决策过程的依据进行书面化版本化管理，可进行历史追溯、试错反思、决策质量优化等
- 沟通与协同机制：构建跨部门沟通渠道和协同工作流程，促进信息透明和决策快速响应
- 人才与能力建设：通过培训与绩效管理提升员工技术和管理能力；规划合理创新试错空间，支持企业创新性项目尝试落地。
治理架构
治理架构贯穿用于企业架构的所有层面，确保架构设计、实施及演进过程中符合企业战略和外部监管需要。治理架构提供了决策、监督和持续改进的框架。
核心意图与作用：确保决策过程中战略与技术方案、改进结果、意识形态等的一致性。
关键决策要点：
- 架构委员会与管理层：成立跨部门的架构委员会，制定和监督架构标准、政策与流程
- 治理流程与合规性：建立项目审批、风险评估和变更管理流程，确保决策过程透明且合规
- 持续改进与反馈机制：通过定期审查和反馈，推动架构持续优化演进，适应外部环境变化，例如新技术应用、同行业的动态。
很好，看到这儿的都是大佬；现在，已经明确了“企业”到底由哪些东西组成及其梳理过程中的关键决策要点。那么，接着分析“企业内外部关系”，毕竟刚才只是站在观察者视角，观察到企业内部组成，并未涉及外部及组成要素的关系层面。老话说得好，不谋全局者 不足以谋一域，否则就像阿里早期推演的“中台”战略一样，从上至下的对企业内部能力整合和技术复用上了。
企业内外关系
企业生存演化中，不同层级间相互作用决定了企业能否适应市场变化，实现长远增长。
内部关系
- 组织人员层面：跨部门协同与流程整合
首先，必须实现跨部门协同，通过建立跨功能团队和项目管理等手段，实现业务、IT、财务、人力资源等部门之间的高效协同；其次，必须具有信息共享机制，设计统一的信息化平台和数据仓库，打破信息孤岛，确保数据在各业务单元间的无缝流动；最后，决策层与执行层目标对齐，通过层级化的治理架构和定期的战略会议，以及历史失败决策流程和要点回顾，确保高层决策在各层级得到准确传达和执行。
- 企业架构组成要素层面：
业务架构常常被企业忽视而不受重视，因两点原因：首先，“技术专家”们“孤傲”或对业务需求背景不重视，常常觉得这些有点偏宏观、偏业务，做个软件详细设计的背景资料就够了，用这些去设计总差点意思；其次，就是很多业务新手的脑子跟一团浆糊一样，不像老手或业务领域专家那边具有整体概念、结构化思考和清晰的逻辑表达能力，对于数据不敏感，从而一直在塑造用户场景和需求故事卡片，无法与技术产生语言沟通上的“共鸣”。从上述描述过程中，可以发现业务架构演进设计中常常受阻是没能把当前业务形态下的数据和业务流程很好结合起来。
- 业务与数据融合
做融合前，首先抛出两个核心问题：1.数据是否真正驱动业务决策，还是仅仅作为业务活动的当时当刻横切面镜像存储在硬盘里？2.业务部门是否能够理解数据的价值？数据治理是否完善？
这两个问题至关重要，也就意味着业务架构师和业务人员，是否对高层战略意图以及企业现状的分析有具体的价值依托？数据模型与业务模型应该一起建设，这样才便于考虑业务流程怎么切分、数据实体怎么切分、切分后的流程和数据实体到底是什么关系？这样才会给技术提供可操作的衔接点（业务与技术融合靶点），同时又不至于让技术失去对业务的友好性支持，让技术与业务的理解鸿沟加大。
- 业务与技术融合
在聊这个话题前，稍微思考下两个问题：为什么跨界竞争可以搞垮一家企业？为什么互联网企业优势对于传统企业的威胁那么大？跨界企业是带着新思维、新手段、新路径，还没有传统包袱，可以做到降维打击；因为他们选用了新的业务与技术融合思路，在解构传统企业价值链路后重构企业组成要素关系，这就是创新点的来源。同时，互联网企业是直接面向客户需求变化，他们感受感知最早且最早响应，技术积累和沉淀也最殷实；而处于需求传导链路的中下层的B端企业或者G端企业，对于技术能力建设积极应变的很少，导致一种发展观念上的割裂。
当前互联网思维最大的局限性在于一帮大厂出来的人以为带着“领先”的方法论和技术工具，以“神的姿态”觉得自己可以拯救传统企业，往往忘了任何科学技术工具和科学观念，都有其适用范围；这个势头是好的，但是必须清醒地认识到自我的局限性和企业组成要素及其关系，进行细致业务拆分，才能找到技术和理念应用靶点（与当代制药理论中DNA空间结构寻找靶点一样）。
让传统企业胆寒的是，互联网企业已经意识到这一点，快速做出的响应，开始大肆调整发展战略，招聘甚至培养各式各样的解决方案架构师，将行业经验与行业业务流程进行细致梳理；那么，对于传统企业而言，未来企业间的竞争焦点，已经很明确了：提升业务与技术之间的沟通效率。
最后，要达成业务与技术融合，需要明确两大问题：“业务需求能否高效转化为技术实现？”和“技术架构是否支持业务灵活性，避免因技术债务而导致业务调整演化受阻？”要想回答这两个问题，必须明白软件设计开发的核心是什么？是分析行为和数据，具体来说就是软件的功能以及这些功能要涉及到什么样的数据以及什么样的业务操作流程？业务人员只要能把数据和流程讲明白说清楚，这就是技术人员最愿意看到的业务分析结果。而业务人员呢？他们需要技术人员不要告诉他技术原理的局限性以及这个东西实现不了，而是切换自己的屁股，站在用户视角和业务视角，与他们一起创造性联想用户在其描述的活动场景中的体验感。咋办？好办，类似于DDD领域驱动自下而上的战略设计和部分战术设计，依托数据和业务融合过程中选找到的靶点，结合事件风暴，梳理并整理大家认为一致可靠无异议的“语言”和“词条”，形成企业层级的版本规范化的“语言表达库”，为数据和接口标准化提供范本；业务将其融入到组织沟通体系中；技术人将其反映在代码中（如核心域、支撑域、通用域、聚合根、实体、值对象等），这样业技融合达到理想状态。
外部关系
思考企业与外部关系时，必须保证的是，抛弃“零和博弈”和“极端社会达尔文主义”思想；因为环境这样的牌桌，随时都有可能更换，零和博弈存在的必要条件岌岌可危，因而企业高层做出的所有决策都有其适应的时间窗口，如果决策失效，那带来的是毁灭性打击。那么，企业主必须将自己视角依然切换到与自己无关的“观察者”视角，从客户和上下游合作方双端，高度全面分析自己的企业核心能力在哪？因为你不可能什么都做，也不可能只做你不擅长或擅长的？要求企业主，必须做到以下两大经营原则：“开放边界”和“互利互惠”的经营理念。
在思考市场变化的适应能力和产业生态协作时，多问问自己以下几个问题：企业是否具备市场洞察能力，能否及时调整战略？企业的产品或服务是否与细分市场需求同步？企业是否能够与上下游产业链协同发展？企业技术与业务标准是否符合行业规范？
关键决策要点：
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客户与市场反馈：通过数据分析和市场调研，建立客户反馈机制，实现产品和服务的持续改进，放低姿态谦卑些，不要觉得自己企业就是牛逼做出的产品，客户就一定会用。这一点往往是企业进行数字化转型的痛点，无法准确快速可靠的感知客户的变化。
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供应链与渠道合作：相信很多大型企业主，都深有体会，供应链上下游的合作对象关系处好了，自己的企业怎么着都能撑下去；那么，构建开放的供应链管理体系和合作伙伴网络，实现资源共享与协同创新，是一家具有战略眼光的企业主应该具备的。毕竟一切为了钱嘛，不寒碜。
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监管机构与行业标准：因为日益加剧的数据泄漏和数据安全管控的风险，必须确保企业架构和业务流程符合外部法规和行业标准，通过与监管部门的良好沟通，降低合规风险；不考虑安全的数字化转型都是伪命题，不要轻易在自己脑袋上，立一把悬而未决的大宝剑。
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技术与生态整合：借助规范化和标准化的API经济和平台化战略，例如建立身份联邦和业务平台化，与外部技术供应商及创新生态系统进行深度自动化接入融合，形成共赢的商业模式。
总结
从上述对企业组成部分及关键要素的关系深入分析下，可以明确企业治理原则，确保企业架构有效性和持续改进的基础，主要可以概括为以下几个方案：
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战略对齐，原则是确保所有架构活动、项目和技术投资均与企业总体战略和业务目标保持一致；决策建议：建立架构委员会，定期审核各层架构与战略目标的一致性。
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价值驱动，原则是所有决策都应聚焦于为企业创造最大价值，包括降低成本、提升效率、增强市场竞争力上；决策建议：采用业务案例、业务故事背景管理和关键绩效指标（KPI）评估各项架构改进和技术投资的经济效益。
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风险管理，原则是在架构设计和实施过程中，识别、评估并主动管理各类风险（技术、数据、业务、安全合规等）；决策建议：建立风险评估模型和应急预案，通过持续监控和反馈机制及时调整策略。
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合规性与安全性，原则是确保架构设计符合所有内外部法规，标准及安全要求，保护数据与信息资产；实施建议：制定数据安全、隐私保护和合规管理标准，并通过定期审计和培训确保全员遵守；同时，如有技术能力，落地实施DevSecOps理念，保证安全左移，从需求导入开始，确保软件开发生命周期（SDLC）内是合规安全的。
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持续改进与灵活性，原则：架构应具有灵活性，能够适应技术变革和市场需求变化，实现持续演进，在这个过程中架构师务必小心自己的意识形态，避免陷入全局和局部规范化和严苛变态的执行管理；允许变化，毕竟架构落地大于一切，只要方案在落地前可保证整体60%的完整性，那么局部的灵活性调整即是允许的；实施建议：对各个研发阶段引入反馈环和审查机制，定期审查方案、Code Review、技术风险回顾、债务清理，推动架构持续优化。
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透明性与协同，原则：所有架构决策和流程必须透明公开，不要抱着教会徒弟饿死师傅这样的心理，在企业内部为了共同目标，必须打破内部边界，对于知识型从业者而言，透明高效的信息传递是提升效率的关键，促进各层级之间的协同与高效沟通；实施建议：建立统一的架构文档库、沟通平台和业技融合的语言用库，定期组织跨部门协调会议，确保信息和决策在全企业范围内共享，为以后智能化企业做“语料”积淀。
3.十宗罪之企业破产永远的痛
令人激动人心呀，哈哈哈哈，终于到了喜闻乐见揭晓答案的时刻了；作为员工的你，如果有兴趣可以，在文末不记名投个票投一下你觉得让你深恶痛绝的点；那么我们开启正文，企业失败并不是单个问题，而是系统性崩溃；企业失败的原因，包括但不限于以下内容：
认知惯性和路径依赖
决策层的认知偏差，高层无法正确理解市场情绪演化和趋势，脱离现实，决策纯纯脑中自嗨，企业战略方向严重错误；同时思想上严重路径依赖，忽视任何决策是因时因组织因结构关系的变化而变化，是系统性的，非单一二元理论下的决定论。
组织内耗
正确的战略决策，但因整体目标和各部门或员工的目标脱节，组织层级间认知差距过大；高层与员工之间缺乏目标共识，导致上下游沟通不畅，战略方向未能落到实处。同时，业务与技术割裂，无法沟通各自为政，技术整体变成组织内部乙方而非核心资产，业务与产品无法依赖，组织内部内耗严重，导致内部好的产品创意难以快速响应市场需求的变化。
技术债务
企业架构设计中，业务、技术、高层未能全面分析完整业务流程和链路，导致设计缺陷；在架构落地方案中，又仓促调整业务流程，导致技术为追快，而做出局部性严重性的妥协，使得技术变更无法正确反映业务变化，形成技术债务。亦或是，架构师陷入严重的过程管理而非结果管理，过度严苛的架构版本管理；应以落地为第一要义；最大限度保障架构方案完整性基础上，在局部在固定窗口允许期间，灵活演进调整是可以的；还有可能，是企业过分依赖已有的传统架构，不愿花精力时间去做优化和演进，导致技术僵化，失去技术竞争力。
盲目扩张
过度扩张导致企业在多个领域投入过度资源，但每个领域的竞争力不足。资源分散，企业核心能力和竞争力丧失，难以集中优势兵力应对关键市场。在这个过程中还有可能存在未能及时把握市场和行业变化，导致资源错配。过度依赖过去成功模式，而未能灵活调整战略应对新的市场环境。
文化腐蚀
企业的精神性（使命感和价值观）对整体发展至关重要，很多企业存在精神性危机，即失去企业的核心驱动力；当企业过度关注财务指标、短期目标，忽略长期的使命感和价值观塑造，员工失去为之奋斗的动力，或言而无信导致信任危机泛滥，导致工作效率低下，企业缺乏创新意愿和活力。
官僚主义文化盛行
过度的官僚体制和决策集中化使得企业反应迟缓。缺乏团队间的横向协作，业务关联性思考受阻，管理层与员工之间的鸿沟加大，员工对企业目标的认同感和责任感减弱，进而打击执行力。
低效沟通
信息流通与决策机制的顺畅是确保企业稳健发展的关键。企业倒闭前，往往是信息流动上出现严重问题，管理层无法准确获得信息反馈。信息不对称，无法全面了解各部门真实情况，决策往往是基于片面不真实不准确的信息做出的。此时，企业在面对市场变化时，反应迟缓，无法及时响应。决策层脱离实际，高层对一线员工的沟通断裂，例如有些不懂一线业务的纯管理者，用非常极端离谱的方式，像工业革命期间管理流水线工人的过程化管理业务线上的知识型从业人员，对业务流程粗暴干预，导致业务响应决策与实际执行脱节，最终影响企业的应变能力和整体执行力。
失去市场感知能力
各部门数据不共享，因各自部门利益斗争问题或者因为技术能力未能实现，导致企业无法进行有效数据分析和预测，数据孤岛严重；无法让业务和市场数据直接影响战略方向。
过度依赖明星员工和明星业务
企业缺乏多元化发展能力，过度依赖单一市场；过度依赖少数领导者和明星员工，忘记组织架构覆盖业务变迁的完整性，致使企业适应性变差，无法构建自身生态多样性能力，从而在业务变迁环境下崩塌。
失去自我更新演化能力
企业应高度重视四大适应性能力的建设：决策适应性、组织适应性、技术适应性、商业模式适应；其对应的就是战略方向错误、官僚和内化、技术债务高筑、技术和业务僵化、商业模式固化；综合来看就是，适应性能力衰退，失去自我演进和能力更新，导致被市场无情淘汰。
