PMP冲刺真题200题 六 （题目+解析）【独一无二】
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一、题目
1 敏捷项目经理了解到项目团队成员来自不同国家。在每天的scrum会议期间,项目经理注意到在对项目目标和目的的理解上存在差距。项目经理应该做什么? A 安排团队建设活动,以鼓励团队之间的协作 B 指导团队成员解决理解上的差距 C 召开启动Kickoff会议,沟通项目目标 D 继续会议并沟通目标和目的,以解决差距
2.一个关键的进口供应已经延迟了6个月。延迟会影响完成项目按时完成。项目经理从项目测试中了解到,另一个团队正在开发一种可以作为解决方案的产品,但它还是一个原型。项目经理应该做什么来加速这个解决方案? A 联系其他项目团队,请他们组织原型演示 B 与团队一起执行迭代规划以使用原型 C 查看燃起图,了解集成解决方案的进展情况 D 与客户一起确定待办事项列表的优先级,以删除该功能
3.团队是公司第一个在传统项目中使用敏捷方法的团队。团队经理担心风险没有得到管理。团队应如何定期评估和管理风险? A 识别并上报任何已识别的风险,以供促进者去处理 B 在每次迭代过程中更新风险登记册,包括任何未解决的问题 C 通过日常站立、迭代演示和回顾使用定期反馈循环 D 专注于开发可交付成果,而不是记录风险
4.项目发起人指示项目经理起草项目章程。项目发起人请项目经理让特定的利益相关者参与进来,以提供必要的资源然而,利益相关者拒绝参与其中,因为利益相关者认为使用项目可交付成果没有任何好处。项目经理应如何解决此问题? A 与利益相关者会面,讨论可交付成果的影响 B 将利益相关者视为风险,并与项目团队一起评估可能的解决方案 C 改善与利益相关者的沟通,以获得他们未来的帮助 D 由于问题的政治性质,上报给项目发起人
5.一个敏捷团队开始了一个新项目。项目经理应该在什么时候组织他们的第一次团队回顾? A 当团队完成巨大增量的发布时 B 当团队达到重大里程碑时 C 当几个星期过去了 D 当团队工作进展顺利时
8.项目经理认识到一位关键利益相关者没有参与项目,并且似乎对项目状态不感兴趣。项目经理担心,如果未达到利益相关者的期望,项目可能会偏离轨道。项目经理应如何接近利益相关者? A 分析利益相关者的期望,强调可能影响项目成功的感兴趣的主题 B 把更新消息定期贴在项目团队的公告板,并在发布时向利益相关者发送电子邮件,以便利益相关者在方便时进行审查 C 与利益相关者和项目团队安排定期审查会议,以便利益相关者了解现状并与团队成员互动 D 继续通过电子邮件发送状态报告,并安排与利益相关者的一对一会议,以便定期向他们汇报项目状态
9.在基于迭代的营销项目中,产品计划在第六次迭代时推出。在第三次迭代演示中,营销团队表示他们需要五次迭代才能推出产品,但他们还没有开始。项目团队应该做些什么来避免这个问题? A 在演示前与市场部进行接触,讨论任何障碍 B 计划在第一个原因期间演示产品 C 要求营销团队立即开始产品开发 D 添加backlog时确认的营销要求和限制
10.在与新项目经理的第一次项目会议上,利益相关者抱怨没有收到定期报告。项目经理首先应该做什么? A 将利益相关者详细信息添加到定期报告中,并更新项目管理计划 B 邀请利益相关者参加所有未来的项目审查会议,并更新项目管理计划 C 用新信息更新项目管理计划,并通知所有相关利益相关者 D 与利益相关者会面,以更好地理解他们的期望,并更新利益相关者参与计划
11.当项目经理试图确定在项目中使用的领导风格时,他们应该考虑什么? A 项目中的任务数 B 组织文化 C 项目时间表 D 项目经理的经验
12.一家金融公司正在使用混合方法开发移动银行的新应用程序。项目被推迟,因为尽管有多次设计迭代,但产品概念尚未开发到关键利益相关者满意的程度。关键利益相关者现在已经开始参与所有日常站立活动。项目经理观察到,关键利益相关者的存在对团队士气产生了负面影响,同时也影响了生产力。项目经理应如何确保利益相关者的问题得到有效解决而不影响团队? A 与利益相关者召开会议,直接解决他们的问题 B 转向预测性设计和需求收集方法 C 与团队单独交谈,解决利益相关者的担忧 D 安排团队回顾并邀请利益相关者
13.在项目执行期间,一名项目团队成员辞职,一名新的初级成员加入了团队。为了顺利过渡,项目经理指派了一名高级项目团队成员来传递知识并支持初级团队成员。项目经理随后收到了高级团队成员的反馈,称该初级成员提交的可交付成果质量差,应从团队中移除。然而,项目经理检查了可交付成果并发现其符合质量要求。项目经理应该使用哪种技术来解决这个问题? A 平滑/适应 B 妥协/和解 C 强制/直接 D 协作/解决问题
14.项目经理从市场上获取了信息,这些信息显示,一个正在进行的项目的商业价值将会降低。基于这些信息,项目经理认为项目应该停止。项目经理应该如何处理这种情况? A 从backlog中删除不再适用的条目,并将backlog提交给项目团队 B 继续确定范围并审查风险矩阵 C 与项目发起人讨论并取消项目 D 与发起人进行讨论,并建议重新评估项目的商业价值
15.新的生产线项目计划在设备安装阶段迭代交付。在其中的一个迭代中,供应商与项目经理沟通,他们将无法在商定的日期交付某些设备。项目经理接下来应该做什么? A 根据新的安装日期重新规划剩余的迭代 B 更新产品待办事项以解决延迟问题 C 审查采购协议以解决问题 D 找到另一个能够完成交货日期的供应商
18.一个项目团队在没有正确确定故事大小的情况下完成了许多迭代。在一些迭代中,团队确定了一些故事的大小并提前完成。在其他迭代中,该团队确定了故事的大小,但无法完成计划的活动。在规划下一次迭代时,团队应该做些什么? A 要求产品负责人和团队促进者提供故事的大小 B 把每个团队成员为故事提供的故事点数进行平均 C 继续多轮计划扑克,得到故事的大小 D 与不同团队合作,确定故事的大小
19.已经组建了一个项目团队,并将任务分配给了每个团队成员。所有团队成员都同意采用混合项目方法。项目经理应该做什么来确保团队作为一个有组织的单位进行工作? A 建议团队调整工作习惯和行为,以便更好地解决冲突 B 召开团队会议,讨论团队成员的优势和劣势 C 为团队成员制定规则和条例,如果未达到目标,将产生后果 D 建立团队行为,了解如何合作
20.在混合项目中,干系人直接向团队成员之一请求一些特性修改。当进一步调查时,项目经理发现这是业务中常见的做法,与项目管理计划中所述的不同。项目经理应该做什么? A 更新风险登记册,包括不符合变更流程,这可能是范围扩展的原因 B 确保所有利益相关者都了解并同意现有的项目治理结构 C 建议团队不要进行修改,除非遵循正确的变更批准流程 D 上报项目管理办公室(PMO),要求接受请求的团队成员已更换
21.团队中的一位工程师在工作中需要额外的技能,但他没有。而一位设计师从以往项目中获得了这一技能,他愿意传授该技能,即使该技能不是他当前工作的一部分。项目经理应该做什么? A 将情况上报给工程师经理 B 要求对工程师进行外部培训 C 要求对工程师和设计师进行外部培训 D 允许工程师和设计师相互交叉训练
22.在试验阶段中期,一名项目经理被分配到一个汽车产品开发项目。根据测试实验室的说法,6周前完成了耐久性测试,结果良好,但上个月离开该机构的测试工程师没有留下任何报告。前任项目经理应该做些什么来防止这个问题? A 建立一个结对工程环境,让经验丰富的工程师始终与初级工程师合作,协助知识转移 B 与第三方测试实验室签订合同,将所有测试流程外包,并要求他们提供所有测试报告 C 每月领导一次技术基准研讨会,分享最新技术趋势,并邀请所有团队成员参加研讨会 D 在内部服务器中为项目构建了一个共享存储库,并要求团队创建记录并将所有项目可交付成果保存到服务器
23.在项目团队组建阶段,项目经理实施了几项团队建设计划,并决定进行即兴剧场活动会很有趣。会议结束后,项目经理收到了一些关键团队成员的反馈,他们认为虽然活动很有趣,但不适合团队建设。项目经理应该做些什么来避免这种负面反馈? A 评估和分析项目团队的个性指标 B 在会议开始前将活动详细信息发送给所有相关人员 C 向关键团队利益相关者传达开展此活动的决定 D 根据采购管理计划为活动选择供应商
24.一位项目经理听说,团队每天都会收到大量电子邮件,这阻碍了他们进行项目工作。一名团队成员表示,他们希望能够在需要时访问项目相关信息。团队成员所指的沟通类型是什么? A 大众传播 B 推送通信 C 拉式通信 D 互动交流
25.一些关键利益相关者关心的是项目团队如何计划为新产品开发一些功能。他们知道,与这些功能相关的需求是不稳定的,但对于为产品和客户增加价值来说,也是高度战略性的。项目经理应该做什么? A 建议一种敏捷的方法来细化这些需求,并根据项目目标对其进行优先级排序 B 与发起人确认所有需求的优先级,并与利益相关者分享结果 C 审查项目治理,以验证用于确定项目优先级的政策、程序和指南 D 要求利益相关者细化这些要求,使其更加稳定和可衡量
26.一位项目经理正在处理一个有严格期限和预算限制的项目。项目经理意识到,为了中标,该公司提交了比当地竞争对手低得多的投标书,利润率微薄。客户端不断提交更改请求是,这些变更请求会延长进度和增加预算。项目经理应该做什么? A 指导团队适应项目的变化 B 审查项目章程以确定商定的范围 C 与客户协商这些变更的影响 D 将问题上报给高级管理层
27.该图描述了与成本和进度相关的项目的当前绩效，项目经理应该怎么做才能使项目回到正轨？
A 审查项目成本,因为项目超出预算并提前完成 B 审查项目进度和成本,因为项目超出预算并落后于进度 C 审查项目进度,因为项目低于预算且落后于计划 D 审查项目范围,因为项目在预算内且提前
28.在项目启动会议期间,项目经理告诉团队成员,他们可以在家或办公室参加每周进展会议。项目经理在管理关系时采用哪种无形的利益相关者参与技术? A 询问和倾听 B 协作 C 管理期望值 D 建立信任
29.一名相关的项目团队成员向项目经理抱怨,另一名团队成员在团队会议期间捣乱和争执。项目经理收到一些信息,团队成员最近遭遇个人困难。项目经理应该做什么来解决这个问题 A 提供团队建设活动,以便团队学习如何克服破坏性行为 B 通知破坏性团队成员的职能经理,应立即停止破坏性行为 C 请求与破坏性团队成员会面,并帮助解决问题 D 鼓励自我管理,并要求相关团队成员直接与破坏性团队成员交谈
30.一名项目经理被分配到一个正在进行的复杂项目中。团队在每次迭代中都在交付价值。然而,交付物是内部的,客户不知道交付物。项目经理应该采取什么行动? A 要求内部销售团队将交付的价值告知客户 B 评估各种交付选项,以便立即向客户展示价值 C 将进度告知客户,并更新最终交付成果 D 等待重要里程碑完成,然后通知客户进度
31.一名项目团队成员在一份财经报纸上看到,主要项目供应商面临一些财务困难,并将此情况告知项目经理。项目经理应该做什么? A 将情况添加到要管理的项目风险登记册中 B 确定有资格取代当前供应商的竞争对手 C 通知管理供应商关系的采购部门 D 使用问题日志立即记录情况
32.一名项目经理正在管理一个项目集中的两个集成项目。一个关键集成点错位,导致了延误。一个团队的集成负责人是主题专家(SME),另一个团队的集成负责人不是SME,但更资深,在项目中工作的时间更长。两个团队负责人都在互相指责。项目经理应该首先做什么来解决这种情况? A 将问题的解决分配给在项目中工作时间较长的资深集成主管 B 与两位集成负责人会面,以了解根本原因并确定解决方案 C 将问题上报给开发集成计划的项目架构师 D 将此问题的解决方案分配给作为SME的集成负责人
33.一个迭代项目的项目经理收到一个现场团队成员的反馈,说虚拟团队没有按时完成交付成果。项目经理收集了状态报告应包含的详细信息,以便跟踪可交付成果。项目经理应该采取什么补救措施? A 与虚拟团队执行相关方参与 B 把状态报告添加到沟通管理计划 C 为两个团队召开现场会议 D 将状态报告创建添加为产品待办事项
