京东外卖是否能从美团手里切到蛋糕？春节期间无事，想更多的了解美团，于是看完了美团2号人物王慧文的《王慧文清华产品课》[1

春节期间无事，想更多的了解美团，于是看完了美团2号人物王慧文的《王慧文清华产品课》[1]，并做了不少笔记，这门课程质量较高，真的是属于倾囊相授，完整的讲述了老王在美团从初创到当前规模这条血路上不断突破的一系列决策与思考，并最终形成了一套系统且完整的产品方法论。恰逢前两天京东突然宣布“全年0佣金”招商杀入外卖赛道，不禁又开始让大家担忧美团外卖的护城河是否足够牢固，隔天股价也开始体现。借此机会，我正好将读书笔记系统的梳理一下，各位看官自行判断（如果你持有美团股票，哈哈）。

读书笔记

核心观点1

准确预判市场体量（TAM）是早期成功的决定性因素。对市场规模的正确评估，比后期的努力更为重要。早期基于正确TAM判断的投入，能获得战略先机。

观点依据

外卖市场体量的前期误判与后期爆发: 早期投资者对外卖市场体量持保守态度，认为王慧文过于激进。但外卖市场后来的爆发式增长证明了市场体量远超预期。美团在外卖业务上的成功，部分归功于后期对市场体量的重新评估和积极投入。
到家美食会对标 GrubHub 导致错判: 到家美食会虽然做的较早，但因为对标美国GrubHub 的市场规模，低估了中国外卖市场的潜力，导致不敢大力投入，错失发展良机。
美团对外卖市场体量的校正过程: 美团早期也曾受GrubHub 的影响，低估外卖市场。但通过内部调研和对饿了么高速增长的观察，逐步校正了对市场体量的判断，并最终All in 外卖业务。

个人解读

其实无论是创业，还是在大公司负责一块业务，TAM 都很重要，但也是相当难的一件事情，难就难在它可能随着时间、空间的变化而持续变化，一件当前就能看的很清楚的事情早就有一大堆企业扎堆去做了，所以这很考验业务或者企业负责人的眼光。

核心观点2

规模效应是商业成功的核心驱动力，如同物理世界的万有引力，决定了企业发展的天花板和市场格局。理解和运用规模效应，是商业思考的基石。

观点依据

大公司 vs 小公司，规模效应碾压一切：看看 Google、Apple 这种巨头，再看看小店小铺，规模效应的作用一目了然。规模大的企业，就像“黑洞”，资源、用户都往里吸。
规模效应进化论，从工厂到用户体验：以前说规模效应，就是工厂生产，成本低。现在不一样了，规模还能提升用户体验！比如微信，用的人越多越好用，这就是规模效应的新玩法。
规模效应曲线：
- A 曲线（网络效应） ：微信、社交网络，赢家通吃，微信就是典型，用的人越多，价值越大，网络效应强到没朋友！阿里、字节跳动想挑战微信，太难了，网络效应护城河太深。
- C 曲线（双边网络） ：外卖、打车，边际效应递减，外卖、打车就不一样了，规模大了，边际成本也高了，还得不断投入才能维持优势。淘宝规模效应比外卖强，但比微信弱。
- B 曲线（线性增长） ：淘宝，护城河没那么深，淘宝体量够大了吧，但京东、拼多多也能挑战它，线性增长的规模效应，护城河没那么牢固。
临界规模：突破了就起飞，没突破就完蛋，A 曲线网络效应的生意，最重要是突破临界规模！先到先得，过了临界点，后面就势如破竹。
规模效应有范围：规模效应是分范围的，全球、全国、城市、甚至蜂窝状的。外卖就是蜂窝型的，一个城市领先，不代表全国都领先，得一个城市一个城市地啃。
规模效应有参数：熟人社交 vs 陌生人社交，同样是网络效应，参数不一样，结果也可能天差地别。Facebook 熟人社交，关系链更强，用户粘性更高，比 MySpace 陌生人社交更胜一筹。
管理的反规模效应：管人是门艺术，规模大了，管理就难了，管理本身就有反规模效应。连锁企业，品牌、供应链得自己抓牢，单店管理可以交给加盟商。
团购大战，规模效应大乱斗：千团大战，就是规模效应的大比拼。美团城市扩张、营销推广、精细化管理都做到了平衡，百度外卖规模效应理解不足，就掉队了。

个人解读

规模效应理论，真是理解商业竞争的利器！美团能成功，很大程度就是把规模效应玩明白了。各种类型的规模效应，美团都吃透了，才能在团购、外卖大战中胜出，还能在扩张过程中，控制好管理上的反规模效应。深刻理解和灵活运用规模效应，绝对是商业成功的关键！

核心观点3

产业链分析是行业理解的关键，关注产业链中的“链主”地位和生态建设，有助于企业在产业变革中占据主动。

观点依据

房地产产业链，环节地位大不同：房地产产业链，开发商、中介、建筑公司、设计公司，环节多得很，但地位、赚钱能力差远了。“链主”永远是产业链里最滋润的。
电脑产业链“链主”，微软：微软靠操作系统、软件，当上电脑产业链“链主”，其在产业链中的强势地位，转型云服务都比别人轻松。
微笑曲线，产业链价值分布图：产业链上下游最赚钱，中间环节比较苦。沃尔玛、7-11 这种零售终端，直接面对消费者，就在微笑曲线下游，日子就好过。
生态型企业，Unity 游戏引擎：Unity 游戏引擎，不光卖技术，还搞素材商店、用户分发，建游戏产业生态，把自己也搞成高市值公司了。
亚马逊出版生态，书店起家，野心勃勃：亚马逊从网上书店开始，书评、电子书、作者工具啥都搞，构建出版生态系统，牢牢控制产业链。
外卖生态机会，别做全功能公司：美团外卖刚起步时有30多加做外卖的公司，啥都想自己干，结果被市场淘汰。美团建议他们转型做外卖生态企业，比如配送加盟商、区域代理，抱团取暖，部分企业成功转型，并在外卖生态中找到了生存空间，而固守原有模式的企业则被淘汰。

个人解读

产业链分析，提醒我们看问题要更深一层，不能光看表面竞争，还要看到产业链上下游的博弈。想活得更好，就得在产业链里找个好位置，最好是当“链主”，或者搞生态。美团建议其它外卖网站转型生态企业，亚马逊搞出版生态，都是生态思维的体现，这才是未来的趋势。

核心观点4

后发优势在特定情况下可以超越先发优势。后发者可以通过学习先发者的经验、抓住技术和市场成熟的时机、以及采取差异化竞争策略来取得成功。

观点依据

美团多业务后发策略，后发也能成功：酒店、电影票，都不是美团第一个做的，但美团都做起来了。后发策略，很多行业都适用，关键看怎么玩。
社交网站早期探索，教育用户太难了：早期搞社交网站，教育用户太难了，王慧文、王兴他们早期就吃过亏。后来的校内网，就省了用户教育这步。
原子弹 vs 自行车，技术成熟度很重要：先搞原子弹，技术风险巨大；后搞原子弹，风险小多了。自行车最早也不是为了商业目的发明的。创新者容易技术导向，忽略商业模式。
饿了么早期创新，被早期成功套牢：饿了么早期靠给商家提供软件，切入外卖市场，增长挺快。但太依赖早期用户，市场潜力没充分挖掘，扩张也保守了。
美团后发制人，规模化扩张，商业逻辑更清晰：美团学了饿了么的教训，一开始就搞规模化扩张，商业逻辑更清晰，后发先至，超越饿了么。
蔚来汽车后发优势：电动车市场被特斯拉教育成熟了：蔚来汽车比特斯拉晚，但电动车市场已经被特斯拉教育成熟了，用户接受度更高，蔚来可以更激进地扩张。而特斯拉是电动车先驱，早期融资难，差点挂掉。后发者进入成熟市场，就没这个问题。
创新者 vs 后发者，思维差异：创新者有独特思维，但也容易有盲区。后发者可以借鉴经验，更成熟、更全面。

个人解读

后发优势理论，给了后进者信心和方法论。变化快的商业环境里，先发优势不一定是成功的唯一路径。后发者好好学习、模仿、创新，也能在成熟市场找到机会。美团外卖、酒店后发成功，蔚小理崛起，都证明了后发优势的价值。关键是后发者能不能吸取教训，用好后发优势，制定正确战略。

核心观点5

区分增量市场与存量市场至关重要。增量市场是后发者实现突破的沃土，而存量市场竞争激烈，后发者面临巨大挑战，需要采取差异化战略。

观点支撑

增量 vs 存量市场，获客成本差十倍：增量市场和存量市场，获客成本差了十倍都不止！存量市场抢用户，烧钱啊！
在线机票，渗透率超 50%，格局稳定：在线机票，渗透率超过 50% 后，市场格局就定了，后来的想翻盘太难。渗透率可以看作市场增量和存量的分界线。
事可乐，存量市场差异化逆袭：可口可乐可乐老大，市场饱和了吧？百事可乐靠“年轻人的可乐”差异化定位，硬生生抢走可口可乐一块蛋糕。存量市场不是没机会，但得差异化！

个人解读

增量市场、存量市场，这个划分比较实用！后发者最好先瞄准增量市场，容易突破。非要进存量市场，就得好好研究竞争对手，找到差异化打法。百事可乐的差异化逆袭，就是存量市场突围的典范。

核心观点6

高频应用打低频应用是互联网竞争的重要策略之一。高频应用在用户获取、用户留存、以及平台生态构建等方面具有显著优势。

观点支撑

美团酒店，高频外卖 App 打低频酒店预订：美团外卖多高频？用外卖 App 导流做酒店，轻轻松松就把携程干趴下了。这就是高频打低频的威力。
用户习惯，手机桌面位置说明一切：换手机，先装啥 App？肯定高频的！高频 App 还放桌面最显眼的位置，低频 App 只能靠边站。用户心智、用户行为，高频应用都占优。
微信，极致高频，系统级优化：微信高频到啥程度？几乎秒开！手机厂商都给它做系统优化。微信支付，就算不在主界面，体验都比支付宝好，高频应用就是这么牛！
低频业务突围：重产业链 + 抱大腿：结婚、买房这种超低频的，想活下去，要么深入产业链，搞别人搞不了的壁垒（比如链家房源数据），要么跟高频 App 合作，借流量（比如微信 + 贝壳找房，美团 + 微信）。
链家，重产业链模式突围低频困境：链家深耕房产交易产业链，房源、经纪人、金融服务啥都抓，靠重模式对抗低频。
美团，重模式增强用户粘性：美团除了外卖主业，还搞快驴供应链、餐饮管理软件，也是为了增强用户粘性，提升平台价值。

个人解读

高频打低频，真是互联网竞争的一条重要规律。做产品，如果选了低频领域，就要提前想好怎么应对高频应用的竞争。美团用外卖 App 做酒店，链家深耕产业链，都体现了应对高低频竞争差异的不同思路，值得学习。

核心观点7

入场时机至关重要， “天时” 大于 “地利”， “地利” 大于 “人和”。最佳入场时机窗口非常短暂，通常只有几个月。把握入场时机，需要对宏观环境变化和行业认知积累有深刻理解。

观点支撑

社区团购，入场窗口期短到眨眼：社区团购，风口来得快，去得也快，互联网巨头跑步入场，就是怕错过窗口期。
团购大战，“3 个月窗口期” ：美团团购 3 月上线，3 个月内几百家对手冒出来。 3 个月后入场的，基本没戏。
AI、3G、社区团购，创业潮一波又一波：AI、3G、社区团购，都火过好几波，每次都涌入一堆创业者，但最后能成的就那么几个。入场时机，真不好把握。
赶集网，拥抱移动互联网“过早”了：赶集网 2008 年就搞移动互联网，太超前了，技术不成熟，效果不行。入场太早，也可能死在沙滩上。
美团 20 城、60 城扩张，抢时间窗口：美团外卖早期，快速扩张，抢的就是时间窗口，手快有，手慢无。
马克·安德森“3 年一试”理论：长期坚持，等待时机，看准趋势，就坚持搞，每 3 年试一次，总有等到风来的时候。
创业团队脆弱性，时间窗口是呼吸口：创业团队很脆弱的，入场时机就像呼吸窗口，离窗口越近，活下来的机会越大。
伟大需求的 “错误时间点” 试错规律：伟大的需求，都经历过错误的时间点、错误的方法。新机会第一次出现，反而要小心。
时间窗口形成的宏观因素，PEST 模型：政治、经济、社会、技术 (PEST) 宏观环境变化，是时间窗口打开的关键。技术变革最容易驱动时间窗口出现。
外卖爆发，智能手机普及是技术推手：智能手机普及，外卖骑手、商家用手机接单方便，成本降低，外卖市场就爆发了。
行业认知的迭代，校内网吸取前人教训：校内网成功，部分原因是吸取了第一波社交网站的教训，认知迭代了。
硅谷创业者启示，持续深耕，长期主义：硅谷社交网站创业者，持续在一个领域深耕，积累经验，才能抓住浪潮。
别“All in One Big Chance”，长期主义坚持：创业别想着“一把梭哈，一把暴富”，要长期坚持，慢慢熬出头。

个人解读

入场时机理论，对于创业者至关重要。 “天时” 比啥都重要，选对风口，事半功倍。创业者要抬头看天，关注宏观环境变化，低头积累行业经验，才能抓住稍纵即逝的入场时机。美团、社区团购的例子，都说明了入场时机的重要性。同时也要避免机会主义，坚持长期主义，才能笑到最后。

核心观点8

迈克尔·波特“竞争三战略”是经典的竞争分析框架，但在互联网时代需要更新和审视。互联网的规模效应和平台特性，使得传统“成本领先”战略演变为“规模效应驱动的体验领先”，而“差异化”和“聚焦”战略的有效性则有所降低。组织能力成为差异化和聚焦战略成功的关键。

观点支撑

互联网“成本领先”意味着规模效应 + 体验：传统“成本领先”，就是东西便宜。互联网不一样了，规模大，体验也好！比如微信，用户多，社交体验就更好，这就是“规模效应驱动的体验领先”。
差异化战略受挑战，平台个性化 vs 同质化：传统差异化，产品要独特（宝马 vs 奔驰）。互联网平台，个性化推荐，啥需求都能满足，平台本身反而趋于同质化，差异化竞争空间变小。
聚焦战略的局限性，组织能力同质化竞争: 传统聚焦战略强调在细分市场建立优势。但在互联网行业，如果竞争对手组织能力相近，即使采取聚焦战略，也难以建立持久的竞争优势。京东自营电商的组织能力是其核心竞争力，也是阿里一直难以复制的。但如果组织能力差距不大，聚焦战略的效果会打折扣。
咨询大师的企业倒闭，理论与实践的差距: 迈克尔·波特作为战略大师，其理论广为流传，但其自身咨询企业 Monitor Group 却宣告破产。这说明，战略理论有其局限性，照搬理论不一定能确保商业成功。有效的战略往往是情境化的，需要根据企业自身情况和市场环境进行定制化设计。

个人解读

波特“竞争三战略”还是有用的，但互联网时代得活学活用！规模效应太重要了，互联网“成本领先”，得靠规模效应提升体验。 “差异化”、“聚焦”战略，效果没以前那么好了，组织能力才是核心竞争力。战略不能死记硬背，得根据实际情况调整，实践才是检验真理的唯一标准。美团的成功，可能不是仅仅归功于单一的竞争策略，而是得益于其在业务选择、商业模式、组织能力等多方面的合理布局和有效策略组合。

核心观点9

PMF（Product-Market Fit）是产品成功的基石。寻找 PMF 的核心是为市场匹配产品，而非为产品寻找市场。PMF 应该是一个 “锐利的切入点”，而非最终目标市场。找到 PMF 后要果断发力，但在找到 PMF 之前，核心任务是持续探索和验证，避免过早 All-in 导致资源耗尽。

观点支撑

PMF 两种理解，产品匹配市场 vs 市场匹配产品：“为市场匹配产品”才对， “为产品找市场” 容易跑偏。先洞察需求，再做产品，商业逻辑才顺。
PMF 是切入点，不是终点：PMF 只是开始，不是终点。靠 PMF 打开市场，后面还得拓展，实现更大目标。
PMF 决定早期生死：找到 PMF 赶紧 All in， PMF 对创业公司太重要了，找不到 PMF，盲目扩张，死得快；找到 PMF，犹豫不决，机会溜走。关键是找到 PMF 后，果断砸资源，抢占优势。

个人解读

PMF 理论，给产品创新指明方向了。寻找 PMF，得从“市场需求”倒推“产品方案”，产品经理要懂用户、懂市场痛点、还得快速迭代验证。PMF 是个动态过程，不断探索、匹配。没找到 PMF，别急着规模化，先小步快跑，找到感觉再发力。美团早期团购、外卖，也是先找 PMF，再慢慢壮大起来的。

核心观点10

4P 理论 (价格 Price, 产品 Product, 渠道 Place, 推广 Promotion) 是经典的营销组合框架，在商业实践中仍然具有重要价值。4P 理论的各个要素并非并列关系，而是存在逻辑顺序，其中 Price (价格) 具有优先性，其次是 Product (产品), Place (渠道), 最后是 Promotion (推广)。定价策略直接影响需求，进而决定产品策略。

观点支撑

Price 老大 - iPhone 的定价策略：iPhone 卖那么贵，成本真那么高？不一定！人家卖的是品牌溢价， “智能手机第一品牌” 就是值这个价！价格决定了 iPhone 的品牌定位和产品策略。 “第一品牌” 光环，瑕疵都能掩盖。
品牌溢价，高端车减配也赚钱：高端车，品牌溢价高，就算减点配置，照样卖得贵，利润高！还是 Price 决定 Product 的套路。
Place 渠道，二次元游戏 Bilibili 推广：二次元游戏，在 Bilibili 推广，渠道选对了！目标用户、游戏内容、推广渠道， Bilibili 平台高度契合，营销效率高。渠道 (Place) 和 STP (市场细分) 共振。
Promotion 推广，校内网校园大使：校内网校园推广，靠校园大使，大学生密度高、集中，推广成本低、效率高。渠道 (Place) 和目标用户 (Targeting) 协同。
4P 组合，酒店预订 vs 酒店团购：酒店预订、酒店团购，同是酒店业务，4P 组合不一样。预订 Price 高，服务好；团购 Price 低，服务差点。价格 (Price) 决定产品 (Product)、渠道 (Place) 策略。
宝洁多品牌，4P 组合太复杂，容易乱：宝洁洗发水品牌多，4P 组合也多，搞不好品牌定位、市场分层就乱了。
TP 指导 4P，先定位再定策略：STP (市场细分、目标市场、市场定位) 是 4P 的基础！先 STP 定好位，再用 4P 组合出拳，营销才精准有效

个人解读

4P 理论，还是营销的底层逻辑。定价 (Price) 策略，是 4P 的核心，牵一发而动全身。做营销，先定价格，再围绕价格设计产品、渠道、推广。4P 要和 STP 配合使用，才能打出漂亮的营销组合拳。

核心观点11

互联网时代 4P 理论面临新的挑战和机遇。比特 (信息) 的特性 (速度快、复制成本低、可编程) 深刻地改变了 4P 理论的应用方式和价值创造模式。互联网商业模式创新主要体现为对 4P 要素的解构与重构，特别是将 Price (价格) 降为零，以 Promotion (推广) 或 Place (渠道) 盈利的 “免费商业模式” 成为互联网时代的重要特征。

观点支撑

比特 vs 原子，互联网的 “魔法” ：比特 (信息) 和原子 (物质) ，差别太大了！比特速度快、复制成本几乎为零、还能编程，互联网商业模式创新，就靠这些特性。传统 4P 理论是给原子世界设计的，互联网得玩比特世界的 4P。
Price 零成本，软件免费是常态：软件啥的，复制、分发成本极低，互联网产品，免费、低价是常态！ Price (价格) 在互联网 4P 里，地位变了，“零定价” 成了大杀器。
Promotion 新角色，免费就是最好的推广：“免费” 本身就是最好的营销！互联网公司靠 “免费” 拉用户，不用砸钱做广告。 PR (公关) 比 Marketing (营销) 更重要了。
Place 渠道变身，产品就是渠道，渠道就是平台：互联网上，产品 (Product) 也能当渠道 (Place) 用了！ 360 杀毒软件，免费用，软件本身就是入口 (Place)，再靠 360 平台 (Place) 卖游戏啥的赚钱。 Product 和 Place，界限模糊了，还能互相转化。
360 杀毒：免费 + PR，颠覆杀毒行业：360 杀毒，免费 (Price = 0)，靠 PR (Promotion) 打响名气，用 360 平台 (Place) 卖其他产品。 “免费 + PR” 颠覆传统杀毒软件模式。
360 用户心智，认知 > 事实：360 深谙用户心理，靠 SEO、科普病毒知识搞 PR，低成本建立用户认知，品牌就起来了。“认知 > 事实”，互联网营销真理！
淘宝：Place + Promotion 二合一：淘宝免上架费 (Place = 0)，吸引卖家入驻，平台就起来了。 Place (渠道) 和 Promotion (推广) 合体，靠竞价排名 (Promotion) 赚钱。 eBay 收上架费，竞争不过淘宝。
Costco 会员制，Promotion = 0，Place 收费：Costco 会员制，收会员费 (Price)，几乎不做广告 (Promotion = 0)，省下推广费，商品更便宜，会员更划算。会员费 (Price) 和渠道 (Place) 巧妙结合。
Powerful 模式：4P 要素“挤压为零”，重构价值：互联网 Powerful 商业模式，免费把 4P 里一个要素 (Price 或 Promotion) 搞成 “零成本”，再在其他要素 (Place 或 Product) 上创新盈利。 “零成本 + X 盈利”，互联网特色！

个人解读

互联网时代，4P 理论还得用，但用法变了！ “免费” 策略，成了互联网的“核武器”，威力巨大。互联网企业，要懂比特世界的特性，打破传统 4P 思维，大胆创新 4P 组合，特别是要善用“零定价” 策略，打造互联网特色商业模式。 360、淘宝、Costco 的案例，都说明了 4P 创新应用的重要性。那接下来的AI时代，4P理论是否还适用，如果适用应该如何转型，我们需要思考。

核心观点12

分类经营是理解商业模式和竞争格局的重要方法。互联网行业可以根据供给与履约的线上线下属性，划分为“供给履约在线下”和“供给履约在线上”两大类。 “供给履约在线下”的业务，又可以根据核心驱动要素，细分为“SKU 核心型”和 “Location 核心型” 两种模式。不同类型的业务，其基础设施、经营逻辑、竞争策略和组织能力要求存在显著差异。

观点支撑

B 类业务细分，SKU 核心型 vs Location 核心型：“供给履约在线下”的 B 类业务，再分两类：“SKU 核心型”，商品电商，淘宝京东这种，卖货的；“Location 核心型”，本地生活服务，外卖单车打车点评这种，卖服务的。SKU 核心型卖商品，Location 核心型卖位置服务，玩法不一样！
基础设施不同，物流支付 vs 地图定位：商品电商 (SKU 核心型)，基础设施是物流、支付；本地生活服务 (Location 核心型)，基础设施是地图、定位。地图定位对 Location 核心型业务太重要了，定位准不准，直接影响用户体验、运营效率。定位精度 (Location Accuracy)，Location 核心型业务关键指标。
经营逻辑不同：规模效应 vs 反规模效应；全国招商 vs 本地化运营：商品电商 (SKU 核心型)，规模效应强，订单越多成本越低，全国招商；本地生活服务 (Location 核心型)，反规模效应，订单越多成本越高，本地化招商运营，核心是“削峰填谷”，平衡供需波动。
A 类业务信息可见度分类：A1-A4 模型：“供给履约在线上”的 A 类业务，按信息可见度分四类：A1 (微信私密社交)、A2 (Facebook 熟人社交)、A3 (微博公开社交)、A4 (百度信息分发)。信息可见度不同，社交产品玩法也不同。
A1/A2 靠 “用心” vs A3/A4 靠 “算法”，产品方法论差异：A1/A2 (私密/熟人社交)，产品靠“用心打磨”，产品经理驱动； A3/A4 (公开社交/信息分发)，产品靠“算法驱动”，技术/算法驱动。腾讯微信 QQ 擅长 A1/A2，A3/A4 相对弱，就是这个原因。
APP 集成，业务分类和用户心智：美团 App 能集成外卖、酒店、电影票各种 B2 业务，淘宝、微信 App 集成外卖、微博效果不好，抖音今日头条 App 也单干，为啥？业务分类、用户心智不一样！美团 App 集成的都是 B2 业务，淘宝微信微博核心业务是 A 类、B 类，跨类别 App 集成，用户心智容易乱，体验不好。

个人解读

分类经营方法论一下就把互联网商业模式给看透了。不同类型业务，特点、规律都不一样，得用不同的打法。Location 核心型业务，地图定位技术、本地化运营很重要；A3/A4 信息分发业务，算法、数据驱动是核心竞争力。分类经营还提醒我们，App 集成业务，也得考虑用户心智和业务协同性，不能乱搭乱建美团能在 B2 领域多业务扩张，就是吃透了B2 业务的共性特征。

核心观点13

识别需求的有效方法之一，是研究“成功的失败案例”，特别是那些曾经“很成功但最终失败”的案例。通过分析这些案例，可以洞察未能满足用户需求的根本原因，以及在特定时代背景下，用户需求实现方式的局限性。产品形态的迭代演进，本质是为了更好地满足用户深层次的、不断变化的需求。

观点支撑

社交网络产品迭代史：一部需求满足史：个人网站 -> Facebook/Twitter，社交网络产品一路迭代，每次迭代用户规模都扩大，门槛都降低。每次迭代，都解决了上一代产品的痛点，更好地满足用户需求。 Chinaren 主页大巴降门槛，博客提效率，Facebook News Feed 解决信息获取难题。
个人网站兴衰，现象背后需求迷雾：早期“个人网站”很火，但需求是啥？谁也说不清。傅盛说“现象即规律”，看不透本质，也要重视市场现象。
Chinaren 主页大巴/GeoCities 普及，降低门槛是王：主页大巴/GeoCities 比个人网站牛在哪儿？门槛低！免费、不用编程、拼积木就行。降低门槛，用户规模才能上去。可惜 Chinaren 硬盘坏了，数据就没了，早期互联网产品比较脆弱。
博客出现，RSS 诞生，内容创作和信息聚合需求：博客比主页大巴好在哪？固定格式、定期更新，鼓励创作，吸引读者。 RSS 又解决了信息分发和聚合问题，方便用户看博客。博客和 RSS，满足了小众精英的内容创作和信息获取需求。
微博/Twitter 和 Facebook 分叉，开放 vs 封闭社交：博客之后，社交网络分叉了，微博/Twitter 开放，Facebook 封闭。微博开放，传播快，但关系浅；Facebook 封闭，关系深，但传播慢。校内网（人人网）学 Facebook 封闭模式，也成功了。产品形态选择，要看用户需求和产品定位。
Facebook News Feed 里程碑：信息获取效率飞跃：Facebook News Feed 厉害在哪？解决用户“信息获取效率”痛点！不用一个个点进好友主页，News Feed 聚合好友动态，效率高多了。 News Feed，Facebook 成功的关键一步。
Instagram/抖音/快手崛起：基建升级，内容泛化：Instagram/抖音/快手火起来，靠啥？移动互联网基建升级！3G/4G/5G 网络、智能手机普及，流量便宜，拍照方便，手机性能提升，短视频、美颜才能普及。基建升级，内容门槛降低，用户群体下沉，内容也更泛化。
直播 3G/4G/5G 红利：基建驱动需求实现：直播火爆，也是移动互联网基建升级的功劳！网速快、带宽足，实时视频传输才流畅，直播互动体验才好。技术基建，是需求实现和商业模式创新的发动机。
Facebook 相册圈人，手机相册迭代：操作门槛一降再降：Facebook 相册“圈人”功能，方便照片分享互动。手机相册更牛，拍照 -> 上传 -> 分享，流程无缝衔接，用户体验飞跃，图片社交爆发。
YouTube vs B 站差异：基建、用户习惯影响产品形态： YouTube 和 B 站，内容、用户群不一样，为啥？早期基建、用户习惯不同！YouTube 用户用摄像机拍专业内容，B 站用户电脑上看 ACG 内容。现在基建、习惯都变了，YouTube 和 B 站产品形态也开始靠拢。

个人解读

产品形态迭代，就是不断满足用户需求、扩大用户群的过程。研究社交网络迭代史，能看到每次迭代都在解决上一代产品的不足，更贴近用户需求。创新扩散，就是产品形态不断迭代，用户群体不断扩大的过程，从极客到大众，产品越来越通用，门槛越来越低。理解产品迭代背后的需求驱动力，产品经理才能抓住用户需求变化趋势，搞出好产品。技术基建升级，也是产品创新的重要推手，产品经理要关注技术趋势，发现技术带来的新机会。

核心观点14

微观层面用户需求(Needs)的识别非常困难，用户经常无法清晰表达自己的真实需求，甚至用户自身也未必清楚自己的深层次需求。产品经理需要采用间接方法，例如功能选项试探、用户行为观察、交流访谈等，来 “猜测” 和 “逼近” 用户的真实需求。直接询问用户 “你想要什么” 常常是无效的。用户反馈的 “需求 (Demand)” 或 “要求 (Requirement)” ，经常只是表层需求或伪需求，并非真正的 “需求 (Needs)”。

观点支撑

用户不直接说 Needs：恋爱、客户、产品都一样，谈恋爱，女生不说要啥，男生得猜；搞客户关系，客户不说要啥，销售得琢磨；产品用研，用户不说要啥，产品经理得洞察。 “用户不直接说 Needs”，普遍现象！用户说“需要 CRM 系统”，只是个功能要求 (Requirement)，不是真需求 (Needs)。
CRM 系统 “商家评分” 案例，需求理解偏差大：美团 CRM 系统 “商家评分” 功能迭代，不同团队需求不一样，但表面需求都一样，都要“商家评分”。销售团队、品控团队、阿干（也是早期的一名核心员工）、王兴，需求 (Requirement) 一样，Needs 千差万别。通过功能选项试探，问阿干“想区分高满意度低满意度，还是销量高低商家？”，才能逼近真需求。
霍桑效应：用户调研 “表演” 给你看：霍桑效应说啥？用户调研，用户会 “表演”！被观察了，就不是真实表现了，迎合调研者期望，反馈也不真实了。用户调研，别太当真，结果可能不靠谱。
用户体验反馈 “情绪化”、“不完整”，真实信息难挖：用户体验不好，反馈有可能情绪化、不完整，难挖出真信息。用户可能自我保护，不愿说真话，或者认知偏差，说不清问题。产品经理得有同理心、研究精神，从用户模糊反馈里，抠出真需求。
彼得原理，管理问题伪装成产品需求：彼得原理啥意思？管理问题，有可能伪装成产品需求！领导搞不定管理，甩锅给产品经理，让产品“创新”解决管理问题，产品需求就跑偏了，变成“伪需求”了。产品经理得会“诊断问题”，分清真假需求，别被“伪需求”忽悠了。
早期用户调研局限：非用户反馈没啥用：产品早期，问“不用产品的人”“为啥不用？”，白问！非用户不了解产品价值，或者就不是目标用户。调研得找“已用用户”，特别是“重度用户”、“早期用户”，他们体验深、认知高，反馈才有用。问“已用用户”“用着有啥问题？”，更容易挖出真需求。
客户“缺功能” 反馈：需求 ≠ 功能：客户有时候会说“产品缺功能”，但功能不等于需求！客户提“功能要求”，可能是基于自己经验提的解决方案 (Requirement)，不是深层需求 (Needs)。产品经理得透过“功能要求”，看到背后真 Needs，别客户说要啥就加啥，功能臃肿，体验变差。
真需求是少数关键要素：CRM 案例启示：美团 CRM 迭代案例说明啥？真需求 (Needs)，就那几个关键点！不是用户提的所有“需求”加起来就完了。产品经理得会提炼需求、排优先级，从一堆“需求”里，挑出最重要、最关键的真需求，搞“简单粗暴有效”的产品创新。

个人解读

虽然我只是程序开发工程师，但用户需求 (Needs) 识别，真是产品经理的终极难题！用户反馈，不能全信，得辩证地看。不能光听用户说了啥，还得看用户做了啥、没做啥，背后的动机是啥。“同理心、研究精神、问题诊断能力、功能选项试探、用户行为观察、专家访谈、情境分析”，都是产品经理的“武器库”。产品经理工作，就是“需求挖掘、验证、满足”的循环，搞懂用户需求，产品就成功一半了！

核心观点15

非市场要素 (政策法规、公共基础设施、社会价值观等) 对商业经营具有重要影响，特别是在互联网等新兴行业，非市场要素的影响可能更为显著。企业在制定战略和进行经营决策时，必须充分考虑非市场要素，而不能仅仅关注市场供需等市场要素。

观点支撑

加州 AB5 法案：政策法规来插手：加州 AB5 法案，把 Uber/Lyft 司机定义成“员工”，不是“独立承包商”，要给司机福利。法律法规，直接干预网约车行业！政策法规，企业运营成本、模式、竞争格局，影响都很大。
网约车 vs 政府，全球难题：Uber 全球扩张，跟各国政府关系都挺复杂，网约车行业， “非市场要素” 是普遍难题。各国政府对网约车监管政策不一样，Uber 准入、运营都受影响。伦敦吊销 Uber 执照，日本市场限制多，都是例子。
路权公共设施属性，成本、效率、公平都得考虑：城市道路，公共资源， “路权” 怎么分配？不能光看市场，还得考虑非市场要素：道路建设维护成本、交通效率、公共交通发展、就业、城市规划、公平性、社会价值观，一堆因素要权衡。公共设施，纯市场化定价，搞不定复杂问题。
Carpool (合乘车道) 政策：效率优先，政策引导：美国 Carpool 政策，鼓励多人合乘，优先用 Carpool 车道，公共设施， “效率优先”！政策引导，提高道路使用效率，缓解拥堵，公共利益最大化。
公共交通 (地铁) 路权高效：城市交通 “非市场要素” 解法：地铁，公共交通， “公共交通优先” 非市场要素导向！地铁不占地面道路，运力强，路权效率高，解决拥堵好办法。发展公共交通，城市交通治理重要策略。
网约车路权效率：比不过公共交通：网约车路权效率，比地铁、公交低。城市道路资源有限，网约车发展太猛，可能不利于公共交通，整体效率不高。城市交通政策，要在“效率”和“公平”之间找平衡。
非市场要素复杂性：超越行业看 Ecosystem：分析“非市场要素”，别只看行业本身，得看整个生态系统。城市交通问题，不光是交通行业问题，还关乎城市规划、环保、公平、政策，政府、企业、社会组织，都得一起想办法，才能找到更好的解决方案。

个人解读

“非市场要素” 是商业世界里隐藏的变量，影响巨大！企业家得有“非市场意识”、“政策敏感性”，关注政策法规、公共设施、社会价值观变化趋势，提前预判风险和机会。现在市场竞争激烈，“非市场战略”（政府关系、公关、企业社会责任 CSR），越来越重要。企业要将“非市场战略” 融入整体战略，市场竞争优势和“非市场竞争优势”，两手都要抓，两手都要硬！搞懂“非市场要素”，管好“非市场要素”，才能在复杂商业环境里，活得长久，发展壮大。

结语

我觉得这门产品课适合所有的从业人士学习，结合互联网的发展史、美团的战略思考、竞品的战略分析，从战略、市场、规模效应、产业链、竞争策略、用户需求、营销推广、到非市场要素、方方面面都有涉及。虽然很多观点现在的自己不可能有很深的体会，但一旦遇到真实的场景，就可能比其他人有更多的思路和武器，而持续学习的很重要的一个目的也在于此。

而说回到京东这次切入外卖赛道，结合上述的一系列观点，各位觉得京东有几成胜算，欢迎留言讨论。

参考资料 [1]

《王慧文清华产品课》: www.pmdaniu.com/storages/12…