研产供数字化是指将研发（R&D）、生产（Manufacturing）、供应链（Supply Chain）通过数字（IT）技术深度整合，以此提高效率、降低成本。
举个简单例子，在扫码枪之前，供应链出入库都要用 Excel 人工记录核对，商品的编号是一串无意义的数字，人工有可能出错，效率非常低下，有了扫码枪后，只需扫描二维码即可实现高效出入库，机器不可能出错。
数字化的范围非常广，不特定指某一种技术、语言，而是任何能满足需求的工具，可能是硬件也可能是软件，比如扫码枪的硬件，和扫码枪识别二维码后上传到服务器，服务器内必定有软件系统与之对接，系统的库存信息不存储在 Excel 中，而是存在软件系统中。
以上只是一个非常小的细节，他能解决某个特定场景的问题。有些问题更庞大、更抽象，涉及的领域不同，对于需要的工具也不同，这种工具可能是一种思想、方法论、或是更大的系统。
比如我查询到研发数字化系统中有
- PLM（产品生命周期管理，Product Lifecycle Management）
- CAD/CAE/CAM（计算机辅助设计/工程/制造）
- SDMS（科研数据管理系统，Scientific Data Management System）
- 需求管理工具（如Jira、Polarion）
生产数字化系统有
- MES（制造执行系统，Manufacturing Execution System）
- SCADA（数据采集与监控系统，Supervisory Control and Data Acquisition）
- APS（高级计划排程系统，Advanced Planning and Scheduling）
- QMS（质量管理系统，Quality Management System）
供应链数字化系统有
- SCM（供应链管理系统，Supply Chain Management）
- WMS（仓储管理系统，Warehouse Management System）
- TMS（运输管理系统，Transportation Management System）
- SRM（供应商关系管理，Supplier Relationship Management）
这些系统的应用场景和解决问题方式涉及不同领域、行业，我暂时不需要了解所有细节，只需将他们理解成更大的 “扫码枪”，他们的目的也是解决研产供某个环节的某个问题。
接下来我要重点分析、理解 IPD 和 ISC 的相关资料。
IPD
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是一套管理方法论。
包含以下思想
- 跨职能协同：打通市场、研发、生产、采购等各个部门信息，形成统一目标，根据目标拆分成各个部门的可执行步骤。
- 结构化流程：将开发过程划分为概念、计划、开发、验证、发布步骤，并在每个阶段评审。
- 客户需求驱动：以市场和客户需求为核心，贯穿产品生命周期。
通过华为3G无线基站开发案例，了解使用 IPD 前后变化，和 IPD 有效的原因。
跨职能协同：
IPD 前：
- 部门之间信息不互通，每个部门各自为战，只关注自身指标，不关注最终目标，造成最终目标无法落地。比如软件部门甩锅硬件垃圾，硬件部门甩锅算法垃圾。
- 需求模糊，市场部不懂技术，只能提出功耗低点、速度快点的需求。
- 产品流程串行化，类似单线程工作，整体效率低下。
IPD 后：
- 通过 PDT（跨职能团队），各个部门专业人员一起沟通，参与需求分析和目标制定。把功耗低点的需求转变为 1000 台设备连接状态下，功耗低于 800w，并评估目标可行性，降低需求变更和返工概率。
- 目标确定后，拆解到各个部门，比如硬件部门优化线路、散热，保证硬件侧功耗降低 5%；软件部门优化算法、CPU占用，保证软件负载降低 5%。
- 各部门并行工作，硬件部门改进线路的同时，软件部门也在优化算法，测试部门在准备环境和案例。
结构化流程：
IPD 前：
- 流程随意，在执行的任何阶段都有可能修改、插入需求，产品流程混乱。
- 信息不同步，市场插入的临时需求，产品不知道，增加额外沟通成本，问题集中在测试阶段爆发。 IPD 后：
- 使用结构化流程，分为概念、计划、开发、验证、发布。规范产品流程。
- 每个节点设计 DCP 决策点，包含 TR 技术评审，比如 TR4（模块级评审）提前发现风险，避免后期返工；TR6（系统集成评审）冻结设计，禁止后期改动。
客户需求驱动：
IPD 前：
需求由内部人员、老板决定，可能不符合市场用户诉求，比如客户真实需要的是高能效，产品往峰值性能发展，得不到市场认可。
IPD 后：
需求由市场调研发起，并贯穿整个产品流程，市场使用调研工具、数据分析工具、工单及客户服务管理工具等，拆解、分析用户的真实诉求，保证产品成功率。
除了以上提及，还有 CBB 模块化设计和复用降低开发成本；IPMT 概念阶段的投资决策迁移等等。
总结，IPD 是一套很大的管理方法论，用于产品集成开发。在产品集成的各个节点，有不同的工具和细分方法论，要想用得透彻，需对 IPD 细节有更多了解，知道每个细分方法论解决问题的场景和解决方式，根据自身业务情况，在直接套用定制化之间做取舍。
ISC
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）也是一套管理方法论。
和 IPD 类似，只是中心不一样，IPD 是关注产品，ISC 关注供应链。
首先了解一下供应链的组成部分，分别是计划、采购、生产、交付、退货。
接着列举一个华为 ISC 案例，展示 ISC 在应用前后的对比，和 IPD 有哪些异同。
华为在 2000 年前有以下问题
- 组织割裂：研发、采购、生产部门，信息、目标不同步，各自为政。
- 流程低效：需求预测所需数据不透明，依赖人工报表，数据实时性和准确性差；生产计划需要层层审批，耗时长。
- 高库存和长周期：由于库存数据不透明和审批流程效率低下，常常做出错误、延时决策。
ISC 使用以下方案解决这些问题
- 通过流程重组和 KPI 绑定，比如把 “订单及时交付率” 作为采购、生产的共同考核目标，打通部门壁垒，避免互相甩锅。
- 通过 ERP 系统实时同步数据，抽象可以自动化部分，比如检测到某个零部件即将耗尽，自动发起补货指令。数据透明后，决策的实时性、正确性大幅提高。
- 根据历史数据，通过算法智能预测当前节点库存和周期，提供可靠性建议，辅助做出正确选择。
个人思考
调研完后，我对研产供数字化有了整体认知，这在可以帮助我理解自己做的事处于全局视角的哪个位置，通过什么方式解决什么问题，如何为公司提供价值。
比如当前做的事是信息透明化，那我可以去调研信息透明如何帮助公司产生价值，怎么做可以让价值更大化。
如果我要进一步精进，可以去了解行业所有工具概念，理解公司业务到了哪个阶段，适合什么样的工具。标准化工具如何解决场景问题，标准化的场景和自身场景可能不同，需要做定制化调整。
另外这些都是理论化，落地过程中，一定有非常多阻碍，尤其是和人之间打交道的部分。
比如期望销售实时同步客户进展阶段和信息，但是他们有自身 KPI、业绩的考量，如果公司的目标和他们自身目标有冲突，如何发现和解决？我知道类似事项的案例，我可以模仿他们去解决。
再比如跨部门合作，如何让别人更好的配合自己？如果仅仅是说公司的目标是如此，或者 +2 领导如是说，有点拿着鸡毛当令箭，这样无法获得兄弟部门的全力支持。这方面我储备了一些方法论，万一遇到了类似的问题，不至于手足无措。
关于各部门信息不互通的情况，和我之前看过 《赋能》 中说的 “深井病” 的概念类似，我可以复习下那本书的内容。
参考资料
DeepSeek、豆包、ChatGPT 等 AI 工具问答。
【完整版】数字化供应链是什么？ UP主: 看见牛油果 - www.bilibili.com/video/BV1G4…
如何持续打造爆品？- IPD流程 UP主: 国安聊数字化 - www.bilibili.com/video/BV1Ps…
聊聊IPD 顺便说一下为什么互联网公司很少用 UP主: PM网事 - www.bilibili.com/video/BV1CM…
zhuanlan.zhihu.com/c_150812335…
