明确目标
先用产品思维，拆解一下目标 5 元素。
- 要做什么
- 为什么要做
- 怎么做
- 截止时间 deadline
- 需要的资源
运营想做个营销活动，为什么做？可能是想拉活跃、拉新人、宣传品牌、做留存、提高用户使用频次或者探索新渠道。
要让别人觉得靠谱，要找到最重要的目标。 做留存就专注留存，做拉新就专注拉新，别既要留存、又要拉新、还要品牌，什么都做 = 什么都没做。
有时候是先想到做什么，再分析做事的目的，把目的分析清楚了，可能做的事就不是之前说的那个。
比如做活动的目的是拉新，那直接买是不是也可以？做裂变是不是也可以？
再看怎么做，界定做事的边界。有的活动是搞个双 11，有的则是针对部分人发营销短信或推送。
怎么做和目标大小有关联，把要做的事方向和界限思考清楚，来保证做事的时候不会无限延展，把要做的事情收缩为比较小的点，再去做。
DDL 和资源，这是和研发最相关的东西。但是研发也要了解上面说的，因为在很多情况下，研发是兜底的，如果上面的运营、产品没想清楚，做的过程中一直变，最后给研发工作也是一直变，但 DDL 和资源却不会变，这应该是很多研发的痛，尤其是小公司。
与其被动的等待接受变化，不如主动和运营、产品一起思考、讨论，提升自己对业务的理解，也尽量保证做的过程中不再变化，造成无用的返工。
建立沟通框架
上面说的是一种静态分析，而在实际工作中，市场是动态的、一直在变化，我们要跟着调整方向、边界、方法、时间、资源。
重点是如何调节，还能让别人觉得靠谱。
和上级保持沟通频次
比如每周的周会、每次1对1、或是吃饭的时候，不断的让上级对我做的事有了解，并给我一些信息和指导。大部分情况下，变动的原因是来自决策层，所以要和上级保持良好的沟通。
切记不可闷头憋个大的，我以前就这样搞过，结果在老板看来，不是憋了个大的，而是拉了坨大的。
和同级同事提前沟通
这里要注意两个点
- 提前和横向部门、同事沟通，好让他们把时间预留好。
- 如果自己部门有调整，要及时和横向部门沟通，不要到了联调的时候再去说。
靠谱是在做的过程中，要不断的和身边的人同步、交换信息，再根据信息调整目标的 5 元素：做什么、为什么、怎么做、DDL、资源。
制造 surprise
把以上两点做到了就是靠谱，如果要到非常靠谱，还要令人印象深刻，那还要做到制造 surprise。
结果 surprise
这个太难了，直接放弃。对研发来说，那就是把事情做的又快又好，而搞研发的都知道这是不可能的。
对业务来说，完不成目标是常态，如果要到 surprise，那得是超额超出预期的完成，更不可能。
而且就算搞了一次真的超额完成，下次的基准就是超额完成，以后都很难有 surprise。
过程 surprise
决定一个人靠不靠谱看他做事的过程，在过程中设置里程碑，达到里程碑就和上级积极沟通，复盘怎么做到的、做事的方式、做的好的地方和可以优化的地方、遇到的困难和怎么解决的、相比较之前有哪些改进的地方、下一个阶段怎么计划等等。
不断的让老板和外界知道，我们又做成了什么事，我们也在进步在思考在变强。这样在别人眼中，我们也是靠谱的标签。
从老板培养人的角度看，过程大于结果。毕竟这世上干败的事比干成的事多多了，如果事干成才能得到提拔，那没几个人能提拔。
关键是做事的过程中，怎么思考，怎么复盘，做事的方法论，把这些东西让老板知道。
制造自己的人设
想想自己的性格，再根据性格打造一个靠谱的人设。
比如性格有点社恐不爱说话，那就挑个沉稳踏实的人设；社牛那就积极进取。
再按照上面说的目标 5 元素、沟通框架、过程 surprise 做事，做完后别人就对你有初步的人设标签。
再按照这样的方法，重复做不同的事情，强化他人对你的人设标签，直到第三次、第四次的时候，大家对你人设打上了非常强烈的靠谱标签。
但是如果一旦没有处理好，被人打上的负面标签，想要扭转过来，那就得花 10 倍代价。所以要谨慎行事。
加油，共勉。
