12-项目采购管理定义项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程本章假设买方由项目团队充

定义

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程
本章假设买方由项目团队充当，而卖方则来自项目团队的外部 ü 本章还假设买卖方之间有正式的合同关系

项目采购管理过程包括：

规划采购管理：记录项目采购决策、明确采购方法及识别潜在卖方。
实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同。
控制采购：管理采购关系、监督合同绩效、实施必要变更和纠偏，以及关闭合同。

建立供应商战略合作伙伴关系的意义

缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性
降低企业采购库存水平，降低管理费用、加快资金周转
提高采购设备的质量
加强沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度
共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期
与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高

细化的采购步骤 $\color{red}{★}$

需求确定与采购计划的制订
供应商的搜寻与分析
定价
拟定并发出订单
定单的跟踪和跟催
验货和收货
开票和支付货款

规划采购管理

定义： 规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

作用： 本过程的主要作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

一般的采购步骤为：

①准备采购工作说明书（SOW) 或工作大纲（TOR);
②准备高层级的成本估算，制定预算；
③发布招标广告；
④确定合格卖方的名单；
⑤准备并发布招标文件;
⑥由卖方准备并提交建议书；
⑦对建议书开展技术（包括质量）评估；
⑧对建议书开展成本评估；
⑨准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书；
⑩结束谈判，买方和卖方签署合同。

总价合同 $\color{red}{★}$

为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价
也可以为达到或超过项目目标而规定财务奖励条款 ü 买方需要准确定义拟采购的产品或服务
包括：
1. 固定总价合同（FFP）
2. 总价加激励费用合同（FPIF）
3. 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）

成本补偿合同 $\color{red}{★}$

向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本，外加一笔费用作为卖方的利润
工作范围无法准确定义/项目工作存在较高风险
包括：
1. 成本加固定费用合同（CPFF）
2. 成本加激励费用合同（CPIF）
3. 成本加奖励费用合同（CPAF）

工料合同 $\color{red}{★}$

在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，经常使用
增加人员、聘请专家和寻求其他外部支持
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点

自制或外购分析

确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是从外部采购
如果决定购买，则应继续做出购买或租赁的决策
应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本
采用何种合同类型，取决于如何在买卖双方间分担风险

采购管理计划

说明项目团队如何从执行组织外部获取货物和服务如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个过程，采购管理计划可包括以下内容：

①如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制订和控制；
②开展重要采购活动的时间表；
③用于管理合同的采购测量指标；
④与采购有关的干系人角色和职责，如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制；
⑤可能影响采购工作的制约因素和假设条件；
⑥司法管辖权和付款货币；
⑦是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准；
⑧风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险；
⑨拟使用的预审合格的卖方（如果有）等

采购工作说明书主要内容 $\color{red}{★}$

工作说明书的内容包括：工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

采购范围：详细描述所需采购的产品或服务范围。
工作地点：明确履行合同的地理位置或场所要求。
交付期限：规定产品或服务的交付日期或时间表。
性能标准：列出需满足的技术规格、质量标准或服务水平协议。
其他要求：如验收标准、培训、售后服务等。

工作大纲 $\color{red}{★}$

详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果
包括:
1. 承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作;
2. 承包商必须达到的适用标准；
3. 需要提交批准的数据；
4. 由买方提供给承包商的，适用时,将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单；
5. 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划。
应力求清晰、完整和简练
应该说明任何所需的附带服务，如绩效报告或运营支持等

采购文件 $\color{red}{★}$

招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制应答文件。
采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果，以便卖方据此做出量化应答。
独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评价投标人提交的建议书的合理性。
供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。

用于征求潜在卖方的建议书

包括：
- 信息邀请书（RFI）
- 投标邀标书（IFB）
- 建议邀请书（RFP）
- 报价邀请书（RFQ）
- 投标通知
- 谈判邀请书
- 卖方初始应答邀请书

供方选择标准 $\color{red}{★}$

供方选择标准主要包括：

能力和潜能；
产品成本和生命周期成本；
交付日期；
技术专长和方法；
具体的相关经验；
用于响应工作说明书的工作方法和工作计划；
关键员工的资质、可用性和胜任力；
组织的财务稳定性；
管理经验；
知识转移计划，包括培训计划等。

实施采购

定义： 实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

作用： 选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

投标人会议 $\color{red}{★}$

又称承包商会议、供货商会议、投标前会议
投标之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待
确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答

建议书评价技术 $\color{red}{★}$

基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方
是一个正式的建议书评审流程
建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准

独立估算 $\color{red}{★}$

采购组织自行/邀请外部专业估算师编制独立估算，以此为标杆，与潜在卖方的应答做比较
如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

采购谈判 $\color{red}{★}$

指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见
谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束
项目经理可以不是采购谈判的主谈人，可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目要求

控制采购

定义： 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

作用： 确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求

合同变更控制系统

合同变更控制系统规定了修改合同的过程
包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次
合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来

采购绩效审查 $\color{red}{★}$

一种结构化审查，依据合同来审查卖方的情况
包括：对卖方文件的审查、检查、质量审计
目标：发现履约情况的好坏、相对于SOW的进展、遵循合同的情况，以便买方量化评价卖方的能力

检查与审计 $\color{red}{★}$

根据合同，由买方开展相关检查与审计，卖方提供支持
验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度
检查与审计团队中可以包括买方的采购人员

支付系统

先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作令人满意
再通过买方的应付账款系统向卖方付款
所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录

索赔管理 $\color{red}{★}$

买卖双方对变更（补偿/发生）存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更
有争议的变更也称为索赔、争议或诉求 ü 应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理
如无法自行解决，需按合同中的替代争议解决程序处理
谈判是解决所有索赔和争议的首选方法

记录管理系统

用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录
包含一套特定的过程、相关的控制功能，以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具
包含可检索的合同文件和往来函件档案

结束采购

定义： 完结单次项目采购

作用： 把合同和相关文件归档以备将来参考

合同提前终止 $\color{red}{★}$

结束采购的一个特例
1. 可由双方协商一致而提前终止
2. 因一方违约而提前终止
3. 为买方的便利而提前终止（如果合同中有这种规定）

采购审计 $\color{red}{★}$

对从规划采购管理到控制采购的所有过程进行结构化审查
目的是找出合同准备或管理方面的成功经验与失败教训，供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目的采购借鉴

结束的采购

买方（通常是其授权的采购管理员）向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知
对正式结束采购的要求，通常已在合同条款和条件中定义，并包括在采购管理计划中

政府采购

政府采购采用以下方式∶ 公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价，以及国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。

项目合同管理

按项目范围划分

项目总承包合同
项目单项承包合同
项目分包合同
- ①经过买方认可；
- ②分包的部分必须是项目非主体工作；
- ③只能分包部分项目，而不能转包整个项目；
- ④分包方必须具备相应的资质条件；
- ⑤分包方不能再次分包

按项目付款方式划分

总价合同
成本补偿合同
工料合同

合同类型的选择

①如果工作范围很明确，且项目的设计己具备详细的细节，则使用总价合同；
②如果工作性质清楚，但范围不是很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，则使用工料合同；
③如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；
④如果双方分担风险，则使用工料合同；如果买方承担成本风险，则使用成本补偿合同；如果卖方承担成本风险，则使用总价合同；
⑤如果是购买标准产品，且数量不大，则使用单边合同

合同的内容

( 1 ) 项目名称。
(2) 标的内容和范围。
(3 ) 项目的质量要求。
(4) 项目的计划、进度、地点、地域和方式。
( 5 ) 项目建设过程中的各种期限。
( 6) 技术情报和资料的保密。
(7) 风险责任的承担。
(8) 技术成果的归属。
(9) 验收的标准和方法。
(10) 价款、报酬（或使用费）及其支付方式。
( 11 ) 违约金或者损失赔偿的计算方法。
(12) 解决争议的方法。
(13 ) 名词术语解释。该条款主要对合同中出现的专用名词术语进行解释说明。

合同管理

合同管理包括：

合同的签订管理
合同的履行管理
合同的变更管理
合同的档案管理
合同违约索赔管理

索赔的概念与分类

( 1 )按索赔的目的分类。工期索赔和费用索赔和工期索赔

(2) 按索赔的依据分类。按索赔的依据分类，可分为合同规定的索赔和非合同规定的索赔。

(3) 按索赔的业务性质分类。按索赔的业务性质分类，可分为工程索赔和商务索赔。

(4) 按索赔的处理方式分类。按索赔的处理方式分类，可分为单项索赔和总索赔。

招标文件主要类型

招标文件可以是信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，或其他适当的采购文件。使用不同文件的条件如下：

信息邀请书（RFI )： 如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
报价邀请书（RFQ)： 如果需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息，就使用报价邀请书。
建议邀请书（RFP) : 如果项目中出现问题且解决办法难以确定，就使用建议邀请书。

招标文件的主要类型及适用条件

招标文件类型	核心特点	适用条件
1. 公开招标文件	- 公开发布资格预审或招标公告 - 无限制竞争，任何符合条件的投标人均可参与 - 程序严格，周期较长	- 法律法规强制要求（如大部分政府采购、大型基础设施项目） - 项目规模大、金额高、影响面广 - 需求标准、明确，技术规格清晰，有可比性
2. 邀请招标文件	- 定向发出邀请，不公开公告 - 潜在投标人数量有限（通常3家以上） - 周期较短，竞争可控	- 项目技术复杂、有特殊要求，只有少量特定潜在投标人能够胜任 - 涉及商业秘密或国家安全，不宜公开 - 公开招标费用与项目价值不相称，成本过高
3. 竞争性谈判文件	- 不发布招标文件，发布谈判文件或方案征询文件 - 允许谈判，可就技术方案、价格、合同条款等进行多轮协商 - 灵活性强，周期短	- 技术、服务需求无法精确制定，方案不明确，需要与供应商探讨 - 时间紧急，无法满足公开招标的法定周期 - 无法计算出准确的价格，如图案设计、特殊咨询等服务类项目
4. 竞争性磋商文件	- 类似竞争性谈判，但更注重综合评分（而非最低价中标） - 分“明确需求”和“最终报价”两阶段	- 政府购买服务、PPP项目等 - 技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的 - 需要综合考量供应商的方案、实力、业绩和报价
5. 询价文件	- 程序最简单，只比较报价 - 无需制定复杂的招标文件，通常是询价单 - 速度快	- 货物规格、标准统一（如通用设备、标准原材料） - 货品来源充足 - 采购金额小，达不到公开招标的数额标准
6. 单一来源采购文件	- 直接与唯一供应商谈判，没有竞争 - 程序特批，需进行公示和论证	- 只能从唯一供应商处采购（如专利、专有技术） - 发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购 - 必须保证原有项目的一致性或者服务配套，需要继续从原供应商处添购

12-项目采购管理

定义

项目采购管理过程包括：

建立供应商战略合作伙伴关系的意义

细化的采购步骤 ★\color{red}{★}★

规划采购管理

一般的采购步骤为：

总价合同 ★\color{red}{★}★

成本补偿合同 ★\color{red}{★}★

工料合同 ★\color{red}{★}★