7 - 项目成本管理引言项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项目成本失控原因对工程项目认识不足组织制度

引言

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

项目成本失控原因

对工程项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当

成本的类型

直接成本

直接可以归属于项目工作的成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

间接成本

来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用。如税金、额外福利和保卫费用等。（一般随时间持续发生）

可变成本

随着生产量、工作量或时间而变的成本

固定成本

不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。比如生产线、设备、机械的采购成本等。

机会成本

利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会所造成的损失。

后悔值

决策失策造成的损失价值。本方案后悔值=最佳方案收益-本方案收益做减法。

全生命周期成本

在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

沉没成本

指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本

术语 $\color{red}{★}$

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成本基准	经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更，被用于度量和监督项目的实际执行成本
应急储备	包含在成本基准内的一部分预算。应对已经接受的或已经制订应急/减轻措施的已识别风险（“已知-未知”风险）项目经理有权直接动用
管理储备	不包括在成本基准中，但属于项目总预算应对项目范围中不可预见的风险（“未知-未知”风险）高层批准后才能动用（变更控制）

项目成本管理的过程

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7.1	规划成本管理	规划
7.2	估算成本
7.3	制定预算
7.4	控制成本	监控

规划成本管理

定义： 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档 作用： 在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向

成本管理计划

$\color{red}{✓}$ 项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本

$\color{red}{✓}$ 内容包括：精确等级；测量单位；组织程序链接；控制临界值；挣值规则；报告格式；过程说明；其他细节

成本管理计划中规定∶

计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方米，或者用货币表示的总价。
精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度（例如，100.49 美元取整为 100 美元，995.59 美元取整为 1000 美元）。
准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10??，其中可能包括一定数量的应急储备。
组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组件，称为控制账户（CA）。每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。
控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划的百分数来表示。
绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则。例如，成本管理计划应该∶
- 定义 WBS中用于绩效测量的控制账户。
- 确定拟用的挣值测量技术（如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）。
- 规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算（EAC）的挣值管理公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。
报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。
过程描述。对其他每个成本管理过程进行书面描述。
其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括（但不限于）∶
- 对战略筹资方案的说明。
- 处理汇率波动的程序。
- 记录项目成本的程序。

估算成本

定义： 对完成项目活动所需资金进行近似估算

作用： 确定完成项目工作所需的成本数额

成本估算的步骤 $\color{red}{★}$

识别并分析成本的构成科目
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

依据

人力资源管理计划
项目人员配备情况、人工费率和相关奖励/认可方案
范围基准
范围说明书、WBS、WBS字典
项目进度计划
所需的资源种类、数量和使用时间
风险登记册
考虑应对风险所需的成本。

类比 / 参数 / 三点估算 $\color{red}{★}$

三点估算

自下而上估算 $\color{red}{★}$

活动成本估算

$\color{red}{✓}$ 是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算

$\color{red}{✓}$ 可以是汇总的或详细分列的

$\color{red}{✓}$ 应该覆盖活动所使用的全部资源

$\color{red}{✓}$ 如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本

估算依据

关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）
关于全部假设条件的文件
关于各种已知制约因素的文件；
对估算区间的说明（如“10000 欧元±10%”）
对最终估算的置信水平的说明

制定预算

定义： 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准 作用： 确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效

制定预算的步骤 $\color{red}{★}$

在得到项目总体成本估算之后：

将总成本分摊到WBS的各个工作包
将各个工作包成本再分配到该工作包的活动上
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

历史关系

$\color{red}{✓}$ 用于类比估算 / 参数估算
$\color{red}{✓}$ 准确性依赖于：
- 用来建立模型的历史信息准确
- 模型中的参数易于量化
- 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用

成本基准 / 支出 / 资金需求

$\color{red}{✓}$ 总资金需求=成本基准+管理储备 $\color{red}{★★★}$

$\color{red}{✓}$ 成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务

$\color{red}{✓}$ 项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状

资金限制平衡

根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。
如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

控制成本

定义： 监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更

作用： 发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险

主要工作

对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更实际发生时，管理这些变更；
确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额；
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效；
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内

绩效审查

偏差分析
趋势分析
挣值分析

成本基准的S曲线图

专业术语

计划价值。计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算。

挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示。
实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV 相对应的工作而发生的总成本。
进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之，差；
公式∶ SV=EV-PV。
成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。公式; CV=EV-AC。
进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比。公式∶ SPI=EV/PV。
成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。公式∶ CPI=EV/AC。
ETC: 完工尚需估算(ETC = BAC - EV)
EAC: 对完工估算（EAC = ETC + AC）
BAC: 完工预算（BAC）
工尚需绩效指数（TCPI），完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。 TCPI = 剩余的工作量 / 剩余的预算基于BAC的 TCPI 公式∶TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）。

典型偏差：就是典型性因素，之前项目的绩效怎么样，以后项目的绩效还是这个样。EAC＝BAC/CPI.
非典型偏差：就是非典型性因素，也就是项目之前的绩效，不会影响项目之后的绩效。EAC = AC + (BAC - EV)

7 - 项目成本管理

引言