项目与项目管理概述
第一章
1. 什么是项目，项目的特性，项目的属性
项目，是“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”，具备独特性、临时性、渐进明细三个特性。根据项目的特性，判断哪些是项目，哪些不是项目。
2. 项目的约束：范围，时间，成本
- 范围：项目的每一部分都有哪些工作？客户或发起人想要通过项目获得什么？
- 时间：完成这个项目需要多长时间？项目的进度安排是怎样的？团队如何跟踪实际进度？谁有权批准进度的变更？
- 成本：完成这个项目需要花费多少成本？这个项目的预算是多少？如何跟踪控制成本？
3. 什么是管理，什么是项目管理
项目管理[Project management]：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。企业如果成功生存和发展，必须进行良好的项目管理。
十大知识领域：
管事：
- 范围：定义和控制项目所涉及的工作。
- 时间：规划项目的时间表和里程碑。IT项目需要详细的时间表来跟踪编程、测试和部署等各个阶段。
- 成本：预算制定和成本控制。在IT项目中，这可能包括硬件成本、软件许可、人力资源和运营成本。
- 质量：确保项目满足既定标准和要求。在IT项目中，这可能涉及到代码质量、系统性能和用户体验。
- 风险：识别、分析和应对项目风险。IT项目可能面临技术难题、资源限制或市场变化等风险。
管人：
- 人力资源：组建、管理和领导项目团队。
- 沟通：有效沟通计划和信息分发。
- 采购：管理外部采购和合同。在IT项目中，可能需要采购硬件、软件或专业服务。
- 干系人：识别和管理与项目有利害关系的个人或组织。可能包括内部用户、客户、供应商和管理层。
- 整合：协调项目的所有方面。
五大管理过程、五大动态过程：
- 启动阶段：定义项目的主要目标和范围，确定项目章程。
- 规划阶段：项目团队要对项目进行所有方面的规划，包括时间、范围、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险与整合等等。
- 执行阶段：项目经理监督项目团队成员的工作，确保项目按计划执行。
- 监控阶段：项目经理和团队不断监控项目进度和范围，并更新风险登记册，确保项目在正确的轨道上。包括项目的变更、调整计划以应对偏差、管理风险等。
- 收尾阶段：项目交接、团队内部总结、客户满意度调查、项目后评估、结束项目、结束采购等。
4. 项目经理的角色，任命项目经理要考虑的因素
项目经理既是领导者，又是管理者。项目经理需要拥有丰富的背景和经验，具备项目管理的能力，能够处理人际关系，并有一定的专业技术等。
第二章：项目来源、论证、立项与启动（项目开始阶段）
项目来源
- 为客户做项目和研发新产品。
项目论证
- 为客户做项目：甲方客户提出原始需求、乙方提出解决方案、招标或其它方式达成合作。
- 研发新产品：产品构思、产品原型。
项目立项
- 为客户做项目：双方签订合同。
- 研发新产品：管理层审批。
研发新产品的商业论证需要做的事情
- 用户需求（要解决的问题）
- 产品愿景（核心定位）
- 商业机会（盈利模式等）
- 用户分析（用户画像等）
- 技术可行性分析（语言、框架等）
- 资源分析（资金、设备、人力等）
- 风险分析（贯穿整个项目的风险）
- 收益分析（净现值分析）
项目启动
项目启动做哪些事情
- 任命项目经理
- 组建核心团队
- 干系人分析
- 制定里程碑计划
- 制定项目章程
- 项目启动大会
组建项目核心团队角色
- 项目经理
- 需求专家(及客户代表)或产品经理
- 软件架构师/UE设计专家
- 质量(测试)专家
- 采购负责人
项目发起人
对项目的成功负有最终责任（通常是企业管理人员），并解决项目经理无法控制的问题。
项目章程的作用
- 明确项目目的
- 建立对项目的理解的基本共识
- 为项目及项目经理提供管理支持
- 建立项目经理的决策及领导权力
第三章-1：项目规划 - 范围、时间
范围规划
-
范围规划回答的是“项目做什么和得到什么结果”的问题，这是一切后续工作的前提。
-
范围规划的步骤：
- 制定范围管理计划，主要成果有《项目范围管理计划》
- 收集需求，主要成果有《需求说明书》
- 定义范围，主要成果有《软件界面》、《详细设计》、《项目范围》
- 创建工作分解结构：《WBS》、《WBS词典》
-
WBS，由项目经理主要负责，其他团队成员配合，典型的过程为：
- 得到定义范围的成果；
- 召集有关人员，集体商讨，自上而下逐层细化分解。工作包必须详细到可以对其进行人员分工、安排进度、分配资源、做出预算
- 为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；
- 核实工作分解和程度是必要且充分的（100%规则）。
时间规划
-
时间规划回答的是项目做多久，何时做什么的问题，通常由项目经理负责，其他团队成员配合。
-
时间规划的步骤：
- 排列工作包顺序
- 估算资源
- 估算持续时间
- 制定进度计划
-
排列工作包顺序：完成到开始，完成到完成，开始到开始，开始到完成。
-
关键路径：使用时间最长的一条线。
-
三点估算：(最乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 最悲观时间) / 6
第三章-2：项目规划 - 成本、质量
规划成本
-
规划成本回答花多少钱及怎么花钱，由项目经理主要负责。
-
规划成本的步骤为：
- 通过项目进度计划，估算每个工作包的直接成本
- 估算间接成本和储备，形成项目成本估算
- 管理层决策项目估算是否可行
- 制定各时间段的成本开支，形成项目成本预算
- 管理层批准项目预算。
-
其中，估算是决定的依据，预算是花钱的计划，大部分钱都花在了执行阶段。
-
项目的成本主要是直接成本、间接成本、储备组成。
质量规划
-
质量规划回答了项目及项目的可交付成果做到什么程度，由质量(测试)专家主要负责。
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IT项目规划质量依据《需求说明书》，成果通常为：测试计划、测试用例。
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软件测试的流程:
- 制定测试计划。
- 设计测试用例。
- 执行测试。
- 测试总结。
第三章-3：项目规划 - 人力资源、沟通、采购
人力资源
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人力资源规划回答的是需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分工协作的问题，由项目经理和人力资源部门负责。
-
人力资源规划的成果是：
- 《人力资源计划》：团队的结构、角色、职责、所需技能。
- 《人员配备管理计划》：团队成员的进入、培养、奖惩、离开。
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马斯洛的“需求层次理论” ：
- 生理需要：最基本的衣、食、住、行等生存条件。
- 安全需求：稳定的职业、经济、健康等保障条件。
- 社交需要：人际关系、基本社会活动等。
- 尊重需要：信心、被尊重。
- 自我实现：创造力、自觉性、公众价值。
-
每个个体都有不同的需求所满足，满足最低的需求后，会向更高层次的需求追逐。
-
激励-保健因素理论：
- 保健因素：降低导致工作不满的因素。
- 激励因素：加强对工作满意的因素。
沟通
-
规划沟通回答的是如何与不同的干系人交流，以达到紧密有效合作的目的，由项目经理负责。
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潜在的沟通路径: n(n-1)/2
-
规划沟通的主要内容：
- 需要沟通的干系人。例如发起人。
- 干系人对于沟通的需求。例如项目进度。
- 沟通信息的要求。例如进度报告。
- 沟通的时限和频率。例如每周一次。
- 沟通的负责人。例如项目经理。
- 信息传递的方式。例如电子邮件。
- 沟通所需要的资源。例如占用时间2小时。
采购
-
IT项目典型采购过程：
- 共同协商自制/外购决策(项目经理、采购负责人)
- 制定采购文件(采购负责人)
- 发布招标(采购负责人)
- 提交投标的详细方案（供货方）
- 评标并签署采购合同(采购负责人、供货方)
- 完成合同规定任务(供货方)
- 验收并结束采购
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采购规划的成果：
- 自制或外购决策
- 采购文件
- 合同
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不同类型的合同对应的风险：
- 买方风险由低到高的是：固定价格合同、固定价格加激励合同、成本加激励合同、成本加固定费用合同。
- 卖方风险由低到高的是：成本加固定费用合同、成本加激励合同、固定价格加激励合同、固定价格合同。
第三章-4：项目规划 - 风险、整合
风险
-
风险，一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。
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风险4要素：事件、原因、发生概率和后果。
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风险规划回答的是怎么解决计划赶不上变化的问题，由项目经理负责，其它成本(包括客户和用户)配合。
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风险规划的步骤：
- 识别风险
- 实施定性风险分析
- 实施定量分析
- 规划风险应对
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消极风险应对策略：
- 回避。改变项目管理计划，以完全消除威胁。如延长进度、缩小范围等。
- 转移。把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。通常需要支付风险费用，例如保险、外包。
- 减轻。把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。例如进行更多的测试、选用比较稳定的供应商。
- 接受。接受风险意味着项目团队决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或无法找到任何其它的合理应对策略。通过建立应急储备（成本、时间）主动接受风险，如航班因天气原因延误。
整合
- 将各分项的规划成果整理在一起，从全局的角度指导下一阶段（执行和监控）工作。
- 项目经理最重要的角色是整合者。项目经理通过沟通进行协调，通过协调进行整合。
- 项目是被计划管着，而不是被某人管着。
第四章：项目执行与监控
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挣值
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团队发展阶段：组建、震荡、规范、成熟。
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项目执行的重点工作：
- 组建团队、分工
- 依照计划执行
- 汇报 & 收集绩效指标（为后续的评估和监控做准备）
- 评审绩效
- 报告绩效、沟通变更
- 变更控制 & 实施变更
- 发布成果 & 项目验收
- 项目团队建设和管理
- 风险管理
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典型的变更控制流程：
- 任一干系人提出变更请求。
- 变更控制委员会审核变更。
- 一旦变更被批准，需通知所有相关利益相关者。对项目计划、文档和资源分配进行必要的调整，执行变更。
- 质量部门对变更进行质量把关，确认已经通过的变更和确认失败的变更。
- 监控和跟踪：在实施变更之后，持续监控其影响，确保变更实现了预期目标。如果出现偏差，可能需要进一步调整。最后记录和报告。
- 对于最终确认无误的变更，要及时通知用户。
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变更控制委员会：
- 变更控制委员会负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求。
- 应该明确规定这些委员会的角色和职责，并经相关干系人一致同意。
- 变更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人，以便采取后续措施。
- 为提高项目的工作效率，通常普通变更由项目经理批准，重要变更才由变更控制委员会批准。
第五章：收尾
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项目异常中止需要做的工作：
- 调查和记录提前终止的原因。
- 处理好团队解散和善后事务。
- 将已有的成果和文档归档。
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项目收尾阶段重点工作：
- 向客户（或运营部门）移交项目的产品、服务或成果；
- 达到项目完工或退出标准，主要是客户验收确认；
- 收集项目或阶段记录、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）；
- 客户满意度调查；
- 项目后评估。在财务部门和项目管理办公室的支持下，审查项目关键指标是否达到公司的预定目标，如利润率；
- 项目客户报告大会。客户、项目团队等一起回顾总结项目的实施过程和结果；
- 颁布项目结束通知书，项目团队解散。
