1.案例背景描述
近年来，医院发展规模不断扩大，其人、财、物、技术等资源的配置活动愈加复杂，资产管理、成本管理、收支核算管理、资金预算管理、绩效管理等经济活动管理也日益繁重，医院对于数字化精细化管理的需求愈发迫发迫切。
随之产生的医院运营-管理-绩效体系，是以医院运营数据为基础，以数据治理为抓手，以运营监测和绩效评价为建设目标，构建满足战略层、管理层和运营层的管理需求，并兼顾“业财融合”、“管信融通”的智慧化运营管理平台，实现医院业务（门诊、住院、护理、检验、病历等）数据、科研数据、临床教学、管理（资产、人力等）数据汇聚，经过“集成-治理-建模”为运营管理、决策赋能。
2.医院指标分析中存在的问题
2.1重财务指标轻业务指标
医院在进行科室运营分析时，更多的是分析科室收支结余等财务数据，缺少对数据差异性的深入分析，缺少对医院门诊量、住院量、病床使用率、手术台次等工作量指标的全面分析，无法及时发现科室存在的运营问题，未能根据科室发展情况及时调整运营战略。
2.2各个指标间的关联分析不佳
医院在进行数据分析时，往往只对单一指标采用同比、环比等方法进行分析，未能深入剖析指标间的关联性，忽略各个指标间的因果关系，分析结果缺乏协同性，也未能指明科室的业务发展特征和规律。管理者很难在众多的数据中准确找出管理问题所在。
3.波士顿矩阵的分析原理
波士顿矩阵是布鲁斯·亨德森于1970年提出的，又称四象限分析法，是通过分析市场引力（销售增长率）和企业实力（市场占有率）的相互作用，将业务分为明星业务、瘦狗业务、问题业务、金牛业务4种类型，并根据各个业务的特征制定各业务部门的发展战略。
4.波士顿矩阵在医院中的应用
医院与企业性质不同，市场上医疗机构非常多，医院等级也不尽相同，不同等级的医院即使设置相同的科室，但开展的业务也千差万别。因此在应用中不可以直接使用波士顿矩阵理论，应根据医疗机构的实际情况对波士顿矩阵的分析要素进行调整。
接下来将从科室运营效益和运行效率两方面对波士顿矩阵在本院的具体应用情况进行阐述。
4.1波士顿矩阵在科室运营效益中的应用
4.1.1确定坐标、界值
（1）横坐标:医疗收入占比
本院在科室运营效益分析中，选取临床大科室2023年下半年在全院的医疗收入占比为横坐标，通过收入占比情况可以看出该科室在本院的业务量大小以及对全院收入的贡献度。
（2）横坐标界值:所有临床科室收入占比的平均值
以2023年下半年为例，本院共设置37个临床大科室，那么收入占比的平均值为100%/37~2.7%，则以2.7%作为界值。
（3）纵坐标:医疗结余率
选取医疗结余率((医疗收入-医疗成本)/医疗收入)作为纵坐标。因为成本的管控同样重要，有的科室虽然收入很高，但是由于成本管控不好，结余率非常低，甚至年年亏损。
（4）纵坐标界值:医院的管理费用率
在医疗结余率计算中只考虑了医疗相关收支，没有将医院的管理费用考虑在内，假如某个临床科室医疗结余率等于0%，如果再将管理费用纳入总成本，该科室实则是亏损的。所以2023年下半年选取了医院总体管理费用率15%为界值，科室的医疗损益率只有大于15%才算真正意义上的有收益。
4.1.2划分类别
通过计算2023年下半年的各临床科室医疗收入、医疗结余率，按照上述规则，将临床大科室分为4个象限。
（1）第Ⅰ象限，对应“明星业务”，属于业务发展水平较高，成本管控较好的“明星科室”。
这类科室有一定的核心技术和学科影响力，具有大量的患者群体，社会效益高，且科室管理团队具有较强的成本管理意识。比如妇产科，属于该医院的重点专科，在整个山东省内具有良好的口碑，是医院的品牌科室；科室服务人次呈正向增长，科室医疗服务性收入占比较大，为医院创造的实际效益较高；科室成本管控核算到医生个人，并与绩效挂钩，成本管控较为到位。
还有干部保健科，随着人口老龄化加重，人们在生活水平提高的同时，对自身健康和生命质量的要求也越来越高，释放了人们对于保健医疗的需求。医院及时把握该医疗需求，在2015启动了保健科投资建设项目，至今前期投入已完成回收，现处于后期收益阶段。2022年医院在受疫情影响情况下，其他科室医疗收入呈下降状态，保健科逆行向上，业务收入反而持续上升，成为医院实打实的“明星科室”。
针对这类明星科室，医院应当关注长远利益，采取的运营策略应是优先供给所需的资源，不断提高该类科室的学科影响力；开展新技术新项目，建立国家级临床重点专科，扩大优势，为医院创造更多的价值。比如进一步加强妇产科的学科建设，发展紧密型的院校合作关系，提升医务人员的技能和科室知名度；加大对妇产科基础设施建设的投入，为病人创造良好的就医环境等。
（2）第Ⅱ象限，对应“问题业务”，科室属于成本管控较好，但业务发展较弱的“问题科室”。
此类科室对成本的控制比较好，能够有较高的结余率，但是由于业务体量较小，未能给医院带来较多的现金流。对这类科室需要重点培养，投入大量人、财、物等资源，使其充分释放专科特色，增加业务量，尽快转变成金牛科室。
比如本院眼科，医疗收入增长率、门诊人次增长率、住院人次增长率都不高，业务量相对稳定，且人员成本率、卫生材料率都比较低，科室收入结余率相对固定。
这类科室长期发展得到较大的限制。可以适当的引进高端人才，创造科室品牌效应；提高四级手术和微创手术绩效，增加医务人员提升自身技术水平的积极性；改善现有医疗设施水平，提升医疗服务能力，为医院创造新的收入增长点；同时对科室内部工作进行流程化，提高运行效率和医务人员的服务意识，提高患者满意度；与周边卫生医疗单位签订合作协议，使合作单位的疑难复杂、危重症患者能够得到本院的及时转诊、会诊，提高危重症病源数量。
（3）第Ⅲ象限，对应“瘦狗业务”，属于科室业务发展和成本管控都较差的“瘦狗科室”。
这类科室在医院的业务量很小，病人数量不多，科室的人员成本占据较大的支出比例，入不敷出。比如中医科，中医行业人才短缺是一个重要原因。年轻人大多不愿意学中医，中医毕业生也因为学习周期长、工资低而选择从事西医临床，导致中医医疗服务的质量和数量受限。其次，中医诊疗设备和技术相对落后，患者更倾向于选择见效快、疗效明显的西医治疗，这也影响了中医科的发展和收入。
在综合性医院中，肾内科作为重要的临床科室，一般来说，肾内科的收入主要来源于诊疗费、检查费、治疗费以及药品费用等。但该医院肾内科医疗水平和知名度不足，因此患者就诊量不足，科室病床使用率极低。该科室收入完全无法弥补科室的人员成本，属于医院需贴补的科室，业务逐年萎缩。
但作为公立医院，本院要以公益性为首要目标，所以此类科室仍需存在，可以收缩或者合并到其他科室；要么该科室处于新兴科室的起步阶段，应进行理性的约束和考核，再通过提升口碑和知名度逐步增收节支。
（4）第Ⅳ象限，对应“金牛业务”，属于业务发展较好，但成本管控不佳的“金牛科室”。
这类科室属于业务发展较好，但是成本控制较弱的科室，比如急诊科。急诊科主要处理基础病种，对于危重病人的救治能力不足，因此主要以开药和检查化验为诊疗手段。药品实行零差价后，该科室的医疗服务性收入并不高，药材、耗材支出占比又偏高。同时，急诊科所需的物资和人力资源消耗较大，导致成本增加，成为了“问题科室”。
本院针对急诊科的问题，已多次召开学科推进会，严控药耗占比，调整收入结构。可以采用药耗占比考核跟绩效挂钩，严格控制大处方；鼓励发掘新的医疗服务性业务，比如特需医疗服务、陪诊服务等；另可通过寻求高性价比耗材替代品，或者参与政府批量耗材采购等方式降低耗材成本。
5.应用成效
通过波士顿矩阵在临床科室运营效益分析的结果，本院根据不同科室的经营状况和发展前景，采用序列维度价值（ADV）绩效管理的方法，充分调动了科室自身经营发展的积极性。其中急诊科经过多方面管控，2023年收入结构得到优化，医疗结余率由12.05%增长至2024年上半年的15.6%，由问题科室转变为明星科室。金牛科室虽然大部分仍旧在原来的象限，但是收入占比也在不断增长，例如眼科收入占比由1.82%增至2024年上半年的1.93%。2024年本院整体结余率为23.9%同比增长了1.8%。
