PMP 常考知识点

概述

1. 项目、项目集、项目组合的比较。

• 项目：独特，临时性产品、服务、成果，有形或无形的商业价值。
• 项目集：依赖关系，相同优先级。
• 项目组合：战略，协调项目的优先级。

2. 项目生命周期：预测型、适应型。
3. 开发生命周期类型

方法	需求	活动	交付	目标
预测型	固定	整个项目执行一次	一次交付	控制成本
迭代型	动态	反复，直到对了	一次交付	解决方案的正确性
增量型	动态	每个给定的增量，就执行一次	多次交付	速度
敏捷型	动态	反复，直到对了	频繁交付	通过频繁的交付和反馈，保证客户价值

4. 项目管理过程组和知识领域

• 启动（2个）：制定项目章程、识别相关方。
• 规划（24个）：制定项目管理计划、制定进度计划、制定预算。
  • 规划：规划范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、风险应对、采购、相关方参与。
  • 定义：定义范围、定义活动。
  • 估算：估算活动持续时间、估算成本、估算活动资源。
  • 实施：实施风险定义分析、实施风险定量分析。
  • 其他：收集需求、创建WBS、排列活动顺序、识别风险。
• 执行（10个）：
• 监控（12个）：监控范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方参与。
• 收尾（1个）：结束项目或阶段。

5. 事业环境因素

• 内部：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力。
• 外部：市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府或行业标准；财务考虑因素。

6. 项目章程（12个）

• 发起人发布和维护，正式确定项目成立，授权项目经理使用组织资源和开展项目活动的文件。
• 包括高层级信息。
• 确保相关方总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的职责和角色达成共识。
• 包括：项目目的；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；整体项目风险；总体里程碑计划；关键相关方名单；预先批准的财务资源；项目审批要求（比如，用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；项目退出标准；委派的项目经理及其职责和职权；发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权。

7. 整体变更控制程序

8. 项目收尾流程

   1. 最终验收（对可交付成果进行形式上的验收，并移交）
   2. 关闭合同（关闭采购合同，了结合同当事人与项目的关系）
   3. 财务收尾（完成项目财务的结算与决算）
   4. 相关方满意度（向相关方报告最终绩效，并调查相关方满意度）
   5. 归档工作（收集工作流程、工作数据、工作模板，并将其归档）
   6. 经验教训（项目后评价，项目审计，总结经验教训，更新组织过程资产）
   7. 庆祝会（举行完工庆祝会，认可和奖励相关方业绩）
   8. 解散团队（释放项目资源，解散项目团队）

9. 头脑风暴、焦点小组、引导式研讨会、名义小组。

• 头脑风暴：当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴（集思广益）。
• 焦点小组：焦点小组探讨的是用户对特定问题的态度和意见。
• 引导式讨论：特征是由主持人引导来自跨部门、跨专业的参会者，并收集他们的需求。
• 名义小组：特点就是参会者互不干扰、独立思考、独立发表见解，并投票表决出最优方案。

10. 各种图

• 因果图：石川图，鱼骨图，why-why图，根因分析。
• 直方图：描述集中趋势，分散程度（问题的普遍原因、问题发生次数）。
• 帕累托图：多数问题是由少数原因引起的。二八原则。
• 散点图：显示变量关系，找多个问题共因。
• 控制图：确定过程是否稳定，是否有可预测的绩效（失控原则：7点同侧；连续7点单调上升或下降；在控制线外；以上3种都必须要停工查找原因以解决问题）。
• 亲和图：通过分组显示关注重点。
• 流程图：按步骤查原因，对未来做预测。
• 核查表：又称计数表，记录问题出现次数。
• 核对单：主要是检查事项有没有完成。
• 层级图：使用两个以上的参数对风险进行分类。如气泡图。
• 矩阵图：使用矩阵分析原因和目标间的关系强弱。
• 逻辑数据模型：识别数据完整性问题。

11. 各种计算公式

• 净现值NPV：是指将每年折现到项目投资时刻的收益累加之后减去投资额剩下的部分。举例：NPV=(10×0.909 + 10×0.826 + 10×0.752 + 10×0.685 + 10×0.621)-35=2.93 万美元）

• 贝塔分布计算期望值和标准差：期望值 = （ O + 4M + P）/ 6 ，标准差 = （ P - O ）/ 6 ， 例如：完成活动A所需的时间经过估算如下：乐观估算时间=8天；悲观估算时间=38天；最可能估算时间=20天；按照三点估算方法进行估算，26天以后完成的概率大概是多少？答案见附录a。

• 成本偏差CV = EV - AC
• 进度偏差SV = EV - PV
• 成本绩效指数CPI = EV / AC，如果都小于1，说明成本超支，反之，成本正常。
• 进度绩效指数SPI = EV / PV，如果都小于1，说明进度延误，反之，进度正常或提前。
• 完工估算EAC = BAC / CPI
• 完工尚需估算ETC = EAC - AC，例如：计划工期是12个月，已经过去8个月，按计划，项目应该进展三分之二，完工预算（BAC）是1200万美元，那么此时的计划价值（PV）=BAC ×2/3 =1200×2/3=800（万美元）；已经完成了50%的工作，意味着挣值（EV）=BAC x50% =1200x50%=600（万美元）；实际花掉750万美元的预算，这是告诉我们实际成本（AC） =750（万美元）。所以，成本偏差（CV）=EV-AC =600 -750 =-150（万美元），代表成本超支；进度偏差（SV）=EV -PV =600-800 =-200（万美元）
• 项目优先级分数 = 商业价值 / 开发周期
• 成本加激励合同的支付规则，合同款 = 实际成本 + 目标费用 + （目标成本 - 实际成本）* 卖方分担或分享的比例，例如：采用成本加激励费用合同时，目标成本是20万，目标费用是3万，最高费用是4万，最低费用是1.8万，成本分摊比例是80/20，项目完工时实际成本为25万。则买方向卖方支付的奖励费用及总费用应该是多少？答案见附录b。

范围管理计划

• 交付成果得到客户的认可和接受，这属于范围确认，应该分期、分批地在日常的工作中完成，不能堆积到最终的验收阶段。

需求管理计划

进度管理计划

1. 资源优化

• 资源平衡：资源有限，可能改变关键路径。
• 资源平滑：不改变关键路径，无法实现资源优化。

2. 关键路径、非关键路径、自由浮动时间、总浮动时间。

• 关键路径：

  • 关键路径是网络图中用时最长的一条，代表了完成项目的可能的最短时间；
  • 关键路径就是浮动时间最少的路径；
  • 如果网络图中出现总浮动时间为负值，通常需要调整各个因素，保证总浮动时间为零或正值；
  • 一个网络图可能不只有一条关键路径；
  • 处于关键路径上的活动被称为关键活动。关键路径上的活动，其进度灵活度最低；
  • 次关键路径/近关键路径（near critical path)：路径长度和关键路径最接近的路径；
  • 关键路径法不考虑资源限制，因此计算结果只是一个理论值；
  • 通过关键路径法得出的项目进度计划只是方案之一，并不一定就是最终的版本；
  • 必须在关键路径分析的基础上，继续进行资源供需平衡和优化；

• 自由浮动时间 = 紧后活动的最早开始时间 - 本活动的最早完成时间

• 总浮动时间 = （本活动的最晚开始时间 - 本活动的最早开始时间） 或者 （本活动的最晚完成时间 - 本活动的最早完成时间）

成本管理计划

质量管理计划

1. PDCA循环就是持续改进的核心。计划--执行--检查--行动
2. 一致性成本和非一致性成本的定义。

• 一致性成本（cost of conformance）：该成本是预防性的，在缺陷发生之前付出的，用于质量与要求或规范一致而付出的成本。
• 非一致性成本（cost of non-conformance）：是由于质量与要求或规范不一致而造成的成本。

资源管理计划

1. 冲突管理

• 缓和/包容：迁就对方，为了缓和双方的关系牺牲自己的诉求来包容对方。
• 妥协/调解：双方各退一步，以求达成共识，一定程度满意，求同存异。
• 合作/解决：双赢，找到双方都满意的解决方案。
• 撤退/回避：从冲突中暂时退出，搁置争议。
• 强迫/命令：推行某一方的观点。通常利用权力来强行解决紧急问题。

2. 情商、领导力、影响力

• 情商：识别、评估和管理个人/他人/团体情绪的能力。
• 影响力：影响相关方的能力，对保证项目成功非常关键。影响力体现：说服他人；清晰表达观点和立场；积极且有效的倾听；了解并综合考虑各种观点； 收集相关信息，在维护相互信任，就如何解决问题并达成一致意见。
• 领导力：领导力主要涉及激励和指导团队，确保其朝着项目目标前进。领导力常常与某种权威或职务地位关联，但真正的领导者不仅仅依赖职务权威。领导力涉及建立信任、定义愿景、提供方向、鼓励创新以及激励团队成员。一个有效的领导者通常可以适应不同的情境，采用不同的领导风格，如指令式、劝导式、参与式和授权式领导风格。
• 影响力和领导力的区别：领导力更多地关注于指导和激励团队，而影响力则是关于如何在没有正式权威的情况下实现目标。对于项目经理来说，两者都是必不可少的，因为项目经理既要领导团队，又需要与各种利益相关者（可能来自组织的不同部分）互动和合作。

3. 资源管理计划包括OBS，反映报告关系。
4. 马斯洛需求层次5个，从低到高：生理需求、安全需求、归属/社会需求、尊重需求、自我实现需求。

沟通管理计划

• 对于特珠的相关方，沟通效果最好的方式就是交互式沟通，即有问有答、有来有往，可以及时确认沟通效果和调整沟通尺度；推式沟通和拉式沟通都属于单向沟通，效果差，适合面向有大量受众的沟通场景；垂直沟通是指上下级之间的沟通。

风险管理计划

风险流程：识别风险——>定性分析——>定量分析——>规划风险应对 ——>实施风险应对

1. 应急储备包含在成本基准中，由项目经理掌握，并面向已知--未知风险；而管理储备专门用于应对未知--未知风险，不归项目经理掌握，也不包含在成本基准中。
2. 正面风险应对策略

• 上报：被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就机会通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该机会的详细信息。机会通常要上报给其目标会受该机会影响的那个层级。机会一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
• 开拓：如果组织想确保把握住高优先级的机会，就可以选择开拓策略。开拓措施例如：“使用全新技术或方法”，“高优先级的机会”，“最有能力的资源”。
• 分享：分享涉及到将应对机会的责任转移给第三方，使其享有机会所带来的部分收益。让那些最有能力为项目抓住机会的人担任新的风险责任人。分享措施包括建立“合伙关系”、“合作团队”、“特殊公司”或“合资企业”。
• 提高：提高策略用于提高机会出现的概率和影响。提高措施：“增加资源”。
• 接受：接受机会是指承认机会的存在，但不主动采取措施。可用于低优先级机会。接受策略：应急储备，包括预留时间、资金或资源，定期对机会进行审查。

3. 负面风险应对策略

• 上报：被上报的风险将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。项目经理确定应就威胁通知哪些人员，并向该人员或组织部门传达关于该威胁的详细信息。威胁通常要上报给其目标会受该威胁影响的那个层级。威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督，虽然仍可出现在风险登记册中供参考。
• 规避：适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高优先级威胁。修改项目目标，消除风险，比如“延长进度计划”，“改变项目策略”，“缩小范围”，“拉回到临界值”等等。
• 转移：不能消灭风险，只是转移了风险的责任方。操作方式比如：“外包”，“买保险”，“保证金”，“质保期”，“合同类型”，“签订协议”，“成立合资企业”等等。
• 减轻：采取方法把风险发生的可能性/影响降低在限值之内。事前采取降低措施比事后补救更有效：“选择更可靠的供应商”，“采用复杂度低的流程”，“做更多的测试”，“采用原型开发方法”，“加入冗余部件”，“备用”等等。
• 接受：采取此方法，表示项目团队不准备因该风险而调整PMP，或者找不到合适的应对策略。“建立应急储备”，“预留时间、资金、资源”，“定期审查”。

4. 应急计划、权变措施、弹回计划。

• 应急计划：识别了风险，但目前只是制定措施，而不采取措施。等发现风险征兆的时候，再启动措施。
• 权变措施：特征是事先没计划，当有情况发生时需要随机应变，临时想办法。
• 弹回计划：放弃项目原目标，尽量减少损失，体面收场，属于撤退计划。

5. 风险定性分析

• 主要：评估单个风险的概率、影响、其他特征，列出优先顺序。
• 其次：确认每个风险的责任人，这个人负责后续的工作，包括制定应对措施和落实应对措施。

6. 风险定量分析

• 蒙特卡洛分析： 通过模拟各种风险组合以及每种风险发生的概率来估算不同情况下项目需要的成本和工期。
• 敏感性分析： 最大的潜在影响。龙卷风图。
• 决策树分析： 选择最佳方案。
• 影响图：对不确定依赖关系的一种识别、理解和表述

采购管理计划

1. 采购流程

   准备采购工作说明书SOW或TOR ——> 独立估算,确定标底价 ——> 供方分析，编写标书 ——> 发布招标公告 ——> 卖方资格预审，确定合格的卖方清单 ——> 召开投标人会议，澄清招标要求 ——> 组织专家评标，建议书技术评估，建议书成本评估 ——> 与中标方进行采购，谈判澄清合同条款 ——> 签订采购合同

2. 合同类型

• 总价合同：合同有一个固定的总价格，有明确定义的需求，明确定义的交付产品、服务或成果，且不会出现重大范围变更。

  • 固定总价合同：“范围明确”，“范围不变”；出现返工等，成本均由卖方支付；范围变更需要修改合同。
  • 总价加激励合同：“设定上限”。
  • 总价加经济价格调整合同：“工期长”、“货币多”，“通胀因素/成本涨跌”。

• 成本补偿合同：报销全部合法成本，外加一笔费用作为卖方的利润。适用于工作范围可能会发生重大变化。

  • 成本加固定合同：“实报实销”
  • 成本加激励合同：“分担比例”
  • 成本加奖励合同：“主观奖励”，“无权申诉”

• 单价/工料合同：单位费率和预期利润在合同中可以事先定义，但是需要多少时间和数量无法在合同中定义。“范围不明确”，“聘请专家”。

相关方管理

识别相关方 ——> 规划相关方参与 ——> 管理相关方参与 ——> 监督相关方参与。

1. 识别相关方

• 权力利益方格或权力影响方格或作用影响方格：令其满意、监督、随时通知、重点关注。

• 相关方立方体：把方格中的要素组合成三维模型，项目经理和团队可据此分析相关方并引导相关方参与项目。
• 凸显模型：根据干系人的权力、紧急程度和合法性，对干系人进行分类。权力：职位权力、对项目成果的影响能力；紧迫性：是否需要立即关注，由于时间约束、重大利益诉求；合法性：有权参与，参与的适当性；用邻近性代替合法性，用于评估团队成员参与项目工作的程度。

2. 规划相关方

• 相关方参与度评估矩阵：不了解、抵制、中立、支持、领导。
  • 不了解型：不知道项目及其潜在影响。
  • 抵制型：知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类相关方不会支持项目工作或项目成果。
  • 中立型：了解项目，但既不支持，也不反对。
  • 支持型：了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。
  • 领导型：了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。

3. 管理相关方

• 基本规则：根据团队章程中定义的基本规则，来明确项目团队成员和其他相关方应该采取什么行为去引导相关方参与。

4. 监督相关方参与

敏捷开发

1. 4大价值12原则

• “个体和交互” 胜过 “过程和工具”
• “可用的软件” 胜过 “完整的文档”
• ”客户合作“ 胜过 “合同谈判”
• “欢迎变更” 胜过 “遵循计划”

2. 适应型环境中的5大过程组

• 启动过程组

  • 频繁回顾和重新确认项目章程。
  • 基于迭代敏捷方法中，在每个迭代都需要执行启动过程。
  • 确保项目在最新的制约因素下朝最新的目标推进。
  • 根据经验丰富的客户代表，持续表达新的需求，不断针对新形成的交付成果提出反馈。

• 规划过程组

  • 基于初始需求制定高层级的计划，在每个特定规划周期再细化需求。
  • 让团队成员和相关方参与规划，依据更多的信息、判断和智慧来降低不确定性。

• 执行过程组

  • 预测型：由项目经理确定工作内容、排定工作顺序、分配工作任务。
  • 适应型：项目经理阐明高层级的目标，授权团队成员以最利于实现目标的方式自行安排具体工作。激发团队以其专有知识完成任务。对于刚刚进入敏捷环境的团队，在前期可能需要辅导和分配工作，直到他们具备自组织能力。

• 监控过程组

  • 通过维护未完项清单，对进展和绩效进行管理。
  • 未完项清单按照优先级排序，既包括需求，也包括变更。
  • 基于已经完成迭代的实际进展，来预测项目的进度、成本和范围。
  • 预测信息应该及时与相关方分享，以便一起应对问题、推动改善，以及管理相关方期望。

• 收尾过程组

  • 在每个项目结束、迭代结束的时候也需要执行收尾工作。
  • 适应型项目对需求进行优先级排序，首先实现最具商业价值的工作。即便提前终止项目，也已经创造和交付了一部分商业价值。
  • 预测型项目：提前终止意味着几乎所有的投入成为沉没成本。

3. scrum框架

产品功能待办列表、用户故事、故事点、任务

scrum三个角色

• 敏捷教练（Scrum Master）：服务型领导；帮团队扫除障碍；促进团队合作。关键词：“辅助”、“支持”、“扫除障碍”。
• 产品负责人（Product Owner）：产品规划；负责产品待办列表；经济效益考量；对接客户。关键词：“功能”、“需求”、“范围”、“优先级”、“产品待办列表”、“完成定义”。
• 团队（Team）：跨职能；自组织；T型人才；诚实、透明；利他主义；积极努力；有创造性。关键词：“具体的开发任务”、“自助认领”、“估算”。

scrum三个工件

• 产品待办功能列表（Product backlog）：DEEP原则：详细得当（Detailed Appropriately）、经过估算的（Estimated）、动态的/涌现的（Emergent）、有优先级（Prioritized）。
• 迭代待办列表（Sprint backlog）：用户故事（User story）、任务（Task）、刺探（Spike）、缺陷（bug）。
• 可发布的产品增量（Product increment）：价值交付体现。

scrum五个事件

• 冲刺
• 冲刺计划会：完成哪些：PO向开发团队介绍已安排好优先级的待开发项；根据开发团队产能决定开发项数目。如何完成：进行充分的设计和计划；PO回答问题和澄清误解。达成共识。
• 每日站会：每日站会要保持每天在同一时间召开；同一地点召开；要求团队成员都要参加；时长不超过15分钟；昨天完成、今日计划、目前遇到的困难。（不要把每日站会作为一天的开始，可以让团队成员先处理自己的工作，理清今天的工作目标，找到工作中的障碍）
• 冲刺评审会：团队成员演示可工作软件；PO负责评审（邀请业务方提问和讨论）；调整产品待办列表。
• 冲刺回顾会：过程改善，比如工作方式、流程、工具。

scrum五个价值观

• 承诺：愿意对目标做出承诺。
• 专注：聚焦于目标。
• 勇气：勇于接受挑战。
• 公开：公开透明，集体决策。
• 尊重：尊重他人、接受他人的尊重。

4. 最小可行产品MVP（Minimum Viable Product）：客户反馈、快速迭代。
5. 敏捷实践主要关注是WIP（Work In Progress）的限制。在制品（WIP）:是指工作已经开始但还没有交付的工件。
6. 用户故事：作为一个<角色>, 我想要<功能>, 以便于<商业价值>。对应敏捷迭代计划中的“功能”。任务是功能的分解。用户故事INVEST原则：Independent【独立性】、Negotiable【可协商】、Valuable【有价值】、Estimable【可估算】、Small【短小】、Testable【可测试】。故事点是用于计算故事大小的衡量单位。
7. 敏捷团队的衡量指标：燃尽图、燃起图、功能图（燃起+燃尽）、看板面板、产品待办事项列表燃起图、敏捷中的挣值分析4条线、已完成功能的累积流图。
8. DOD(Definition of Ready)：完成的定义。做到什么程度才算完成。可交付成果的标准。
9. DOR(Definition of Ready)：准备就绪的定义。DOR可能包括以下内容：人员、技能、资金、验收标准、工作量估算。

附录

a. 试题解析：期望值=（8+20 * 4+38）/6=21，标准差=（38-8）/6=5。26天在一个正的标准差的位置，26天以后是从26天往右（正态分布图）一直到正无穷这个区间，抛物线下面的概率。50%-(68.3%/2)=15.92%。正态分布中1，2，3西格玛的区间百分比需要记住。

b. 试题解析：成本加激励费用合同中，激励费用=目标激励费用 +（目标成本 - 实际成本）* 卖方分担比例 = 3万+（20万-25万）* 20% = 2万，支付总费用=实际成本+激励费用=25万+2万=27万