背景
xxl-job执行端生产宕机了，什么都不执行了
咋回事
当时没拍照，现象就是各种报错，redis、网络、数据库，这篇是复盘。
还好之前有经验，一眼磁盘满综合症
但磁盘共享存储很多，挂载给这个应用的也又200G，du-sh没满
专业的人要敢于下判断！就是磁盘。
我们应用挂了嘛，然后就会探针重启，重启次数很多，看重启后第一次报错，堆栈都写清楚了readBuffer，writeBuffer这种native方法报的错，很符合磁盘综合症！
所以再次检查du -sh 发现不止一个log目录，遂得到结论，tmd上生产都没评估过配置修改（但也不怪研发，甲方傻逼催得紧），xxl配置的日志还是相对路径的我滴乖乖……
所以是应用日志走共享存储了ok，但xxl零碎日志执行文件都还在容器存储，就1g，就我们这个拆东墙借过来的一些能力需要的频繁调度日志，那不炸才有鬼了。
ok
收工，改配置，一切正常
后记
本次问题，只是这个项目无数问题的一个体现。各种我就要xxx时间上线，和领导汇报邀功，导致的各种章法都没有，赶鸭子上。
项目该有的流程都被甲方要邀功汇报/甲方拒绝决策要求你去给他们出管理办法给毁了。
举个形式主义例子：需求不明确，pmo却为了“自身职责”要求你出资源评估和需求方案、项目概设。乐
作为引子，列一列。这个项目最大的问题呢，大抵有几点：
（1）尸位素餐：没有担当又好大喜功的甲方，与喝酒领导签的天坑合同
甲方完美符合既要又要还要，不做决策但要你做事。
招标做项目，但需求都要你来梳理，这就算了毕竟是乙方领导酒桌签的天坑合同。
但甲方甚至不决策你定的需求可不可以，就是把你当他们的临时工又这又那，做好了就是领导有功他汇报邀功，做差了就是乙方权责质疑能力。这种国企赶紧死了吧。
合同的坑点还可以延申，就是有个2甲方咨询公司也承担了一部分项目，而这个二甲方就是站着说话不腰疼的角色了：
- 他们承担的是成熟系统翻新，他们拿的钱是咨询的钱，就导致需要向甲方硬气的时候，这个二甲方会屁股歪。 二甲方的pmo做事好似有一番方法，但也是做功劳埔吃老本（当然这是复盘才发现的，当时我也菜）。
对于此次项目我方承建的部分，他没有什么正面推动，只会在那狐假虎威替主子考虑把自己摘得干干净净，美其名曰pmo职责。
二狗子：甲方既要有要，他就传达主子的意志，甲方不想决策，他就要求继续调研
再说下会引发性别对立的话：甲方基层项目经理，甲方2级，二狗子PMO，都是女的，他们的工作“能力”最强的是PMO，至少还会按套路来（虽然也是恶心人传话筒）。甲方那俩直接就是国企一切恶性刻板印象的直接体现。无担当无作为无责任无底线无章法无信用。 这是我方项目参与者的一致看法。
与之相对的就是二狗子PMO的技术经理，就很好，虽然也是尽量抛，但至少能看出来只是为了减少他们一方开发工作量，且也是对项目负责，而不是叽叽喳喳传话筒行为。二狗子PMO那女的真是只对pmo职责和这份钱负责，项目做的好不好他都无所谓了，而他的主子也没能力做好，完蛋。
（2）乐不思蜀10年：乙方坐在功劳埔管理层
喷完了外部喷内部！
如何一句话概述：这个项目来了6个总监，2个项目经理（女换男），3个部门经理，却只给了8个开发，3个测试。
1、总监们总是在基层顶不住时开会，当时还感觉闹得挺大，但事后复盘，他们对项目的推进作用呢？ ： 有但不多，他们在基层迷茫或者做不下去时开会，心肯定是半好半坏的。
坏的是考虑自己一方能得到什么坑其他方，宫斗心机； 好的是站在干岸上确实可以做出一些旁观者清的判断，但仅此而已了。作为乙方他们一堆大领导在那高谈阔论，但也没人敢直面问题本质，即：向客户说不。 每次都是列问题，列完就完了，结论总是向客户妥协，然后再苦一苦研发苦一苦测试苦一苦项目组成员。
各怀鬼胎，直属的总监想着把人力扯出来，中途我们借资源的总监想着分走一些钱，现场销售的总监想着……他被边缘化了，合同就是他干的，北京那片的总监想着把责任扔回我们。
最后到了集团CEO发话了要团结，互联责任。
但是但现在还是这么几个干活的人，哈哈哈。
（3）薪资结构组织架构的根本性矛盾
管理是一堆的，工资是远高于普通员工的，贡献是有限的，干活的人是不够的。
喊着凝共识、聚人心、齐目标，但这种前提下谁在乎你项目死活，领导挨骂活该，你拿的就这份钱。 ， 一堆领导一堆外包，不是国企胜似国企的臃肿，这能有什么技术实力呢？最后就回到那个喝酒领导，双向实现/
（4）自身/公司的局限性
缺少干咨询的人，就这样。直接要背锅的话那就是我们，没人知道这个项目的风险这么大。
风险意识欠缺，前期调研没有明确以敌人的画像去分析二狗子和甲方。没有意识到利益强烈冲突和甲方的不作为的风险。
如果早期就把甲方和二狗子风险强烈要求捅到我方CEO决策赋权对抗，会好很多。
进而导致各种需求分析，设计，资源评估，上线准备，运维准备都是形同虚设的，代码质量更一坨
