241106 17:30_20:00 241107 0:00_02：00、15:50_18:10 共学习7小时。
终于加速看完了，课程整体比较基础，适合工作没多久或者是对项目管理这个方向感兴趣的朋友食用。结合自己在工作场景中遇到的情况可以很好地有个对照，同时也清楚了解了项目管理的一些理论和方法论的东西，也知道了自己的不足在哪里，以及后续可以学习提高的地方，整体来说很不错！
一、基础理念篇
- 项目
- 定义：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
- 特点：临时性、独特性、不确定性
- 项目管理：在明确目标、限定条件之下通过过程管理来完成一件事的过程。
- 项目：明确目标、限定条件、过程管理
- 管理：无序变有序、可复制可规模化
- 敏捷宣言：
- 个体和交互>过程和工具；可用的软件>完善的文档；客户合作>合同谈判；应对变更>遵循计划。
- Scrum框架定义：是最受欢迎的敏捷技术。
- 3个角色：产品负责人、团队、敏捷教练
- 3个工件：产品待办列表（由产品负责人创建）、迭代待办列表（团队）、增量
- 5个仪式：迭代规划会议、每日立会、迭代评审会议、迭代回顾会议、冲刺/迭代
- 5个价值观：尊重、开放、勇气、专注、承诺
- 增量和迭代的区别：增量是每次交付一部分直到最后才成形，而迭代是每次交付的都是一个独立完整的东西，随着不断优化，最终会使得这个项目更加完善。
- 传统项管与敏捷项管的差异 传统项目管理：计划驱动，范围是固定的，根据计划去调整成本和时间 敏捷项目管理：价值驱动，成本和时间固定，调整范围，优先级事项，确保价值最大化。
7.项管十大知识领域 ①范围管理（what做什么） 约束：②进度管理（when什么时候做）③成本管理（how much什么代价) ④质量管理（按照什么要求做） 资源：⑤资源管理（内部需要什么人）⑥采购管理（外部需要什么人） 协作：⑦沟通管理（怎么达成共识、分工配合） ⑧相关方管理：主导、审批、咨询、知会 ⑨风险管理（可能哪些风险、概率影响、风险识别手段、风险预案、风险上升机制如何应对） ⑩整合管理，定总框架（项目owner）
8.项管五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾
- 执行过程组（整合资源推动项目成果交付，并且达成项目目标）
- 收尾过程组（重点看两点：战略目标是否达成、各阶段表现是否符合预期）
- 监控过程组（是贯穿整个项目生命周期）
二、启动：项目如何高效启动？
关键考虑三件事：定事、定人、召开启动会 HOW定事：背景、目标、方案、项目管理机制 HOW定人：识别范围、权力利益方格、管理方案 WHY召开启动会：目的，确定目标和意义有利于更好地推进
【应用篇】 1.定事：要做什么事，目标是什么
- 定目标：项目背景，你想做什么，你为什么要做，背景分析、需求解读、商业目标、整体目标
- 定方案：项目方案你要如何去做。业务方案、业务范围、整体思路和逻辑
- 定节奏：项目计划（节点行里程碑事件，要达成的目标）、项目机制。跨团队如何沟通机制、风险管理变更的机制、将可能遇到的问题、解决方案确定下来。
2.定人：哪些属于相关方以及他们各自的利益期待（权力——利益四象限方格），确定干系人及其利益期待，深入了解相关方的核心诉求（重点关注、预期等），进而制定好相关方的管理方案。
整体思路流程：分析有哪些相关方——分析相关方需求——分析其权力/影响力——分析其利益/态度——制定管理方案
- 项目发起人（权力高、利益高——重点管理）：确定项目目标愿景，怎样才算达标，最看重哪些指标，指定项目经理
- 项目成员（权力低、利益高——随时告知）：
- 如何识别？通过定事已经确定项目方案和实现的框架，那么我们就可以知道可能会涉及哪些部门、核心业务是什么链条，那么我们就可以通过找到相关部门职能经理，让他来指定主要的owner,然后让这个主要owner来帮助识别他们部门涉及这个业务部门或单元的成员是什么。
- 我们需明确成员的项目和计划是什么，定期跟进检查流程，进度和风险变更知悉大家。
- 职能经理（+1，权力高、利益低——令其满意)：支持和给予成员资源分配的权力是关键
- 外围支持人员（都低——最小关注）：关注哪些信息、可提供哪些支持
- 召开启动会：让相关方统一战线达成共识 思考：项目的整体远景是什么？为了达成什么目标？怎么才能让所有人都统一思想战线呢？将预期量化，让团队成员以达成共识。
- 包括项目介绍（背景/目标/方案）、项目干系人（各方poc或主owner)、项目里程碑节点(节奏）、项目机制（沟通机制）
- 目的：传达共同的目标、明确承诺、达成共识
- 共识承诺授权、尽可能正式化获得各部门的支持、确定项目管理机制
- 项目启动会模板
- 经验教训
- 识别不到位、遗漏重要干系人
- 各poc职责权限不明确
- 项目目标不清晰、不落地
- 启动关键todo没有跟进和落实
- 如何不遗漏的识别相关方 识别影响范围，并明确poc,由poc协助在内部识别推进，他会识别的更全面一些，注意要将poc+1设定为干系人。
6.怎么向项目组成员要承诺？ 启动会前与其沟通负责范围、项目职责，并在会上进行二次确认。
7.项目的管理机制：
- POC定期参加：周会、每日或隔日站会
- 项目经理/PMO定期输出：项目周报、周例会纪要等（含风险、变更、进度，关键结论信息等）
三、规划：项目规划如何制定？
-
项目规划的常见内容：项目范围、项目进度、成本&资源、风险管理、沟通管理
-
常用工具方法：WBS、甘特图、关键路径法、PERT网络图
-
项目规划常见的影响因素：范围、时间、资源、流程、依赖关系等
四、执行：进度如何高效跟进？
1.1 日会实践_会前_会议制度宣贯
- 参会范围圈定：各职能poc参会即可，其他同学可专注于工作
- 发言范围圈定：聚焦进度风险本身，不偏题不发散不超时。核心工作计划、临期到期超期任务进度确认、 风险确认、需要哪些帮助 1.2 会中_进度确认四步骤
- 点——表现：项目进展、需求进展是否符合预期
- 线——结构：模块进展是否符合预期，需求流速/积压是否正常
- 面——范围：里程碑进展是否符合预期，有无范围蔓延和缺失
- 体——战略：项目集进展是否符合预期，项目收益目标是否达成 1.3 会中_有效引导
- 问题原因：从不同维度分析发生根因
- 影响范围：评估事件影响范围、损失
- 多维度评估：用户体验损失（影响流量、影响用户量、影响指标、事故时长...平台损失
- 解决方案：确认备选方案，分析各方案优劣势，确定解决方案
- 计划变更：评估选定的解决方案对当前项目计划的影响
- 里程碑(影响————其他需求？里程碑？是否调整计划，周知相关方 1.4 会后
- 日报同步
- 风险登记
- 经验总结
2.1跨团队协作实操——节奏对齐
- 流程对齐
- OKR对齐 2.2 君子协定
- 职责明确
- 计划对齐
- 检查点设置：可以解决与对方说好时间后，但没按约定时间交付的情况。
- 双方约定项目双日会的形式沟通整体进展和风险。统一信息出口：双方通过周报、群组等达成信息透传；随时沟通：双方不依赖固定会议，有进展、风险、和疑问随时拉起沟通。 2.3 解决问题
- 快速止损
- 冲突解决 2.4打开边界
- 领导力模型
- 沟通技巧
五、执行：如何拥抱变化
1.接受或拒绝变更
- _3R法：变更是否有风险>是否合理>是否有相关
- 整体变更控制：范围、进度、成本、质量
- 如何拥抱变更————两个方法
- 预防变更：立项评估、需求分析、方案评估、风险评估
- 应对变更4种措施：明确变更、明确变更影响、明确变更流程、明确变更方案
3.四种变更工具
- 需求变更登记册
- 需求变更流程
- 变更委员会（包含产品负责人、QA负责人、PMO、研发负责人、UI&UX负责人）
- 甘特图
- 日常遇到的变更：需求范围变更、人员变更、技术方案变更
六、监控：如何识别和应对风险管理（贯穿项目整个生命周期）
- 风险管理：项管的核心课题，项目涉及非经济、非技术的负责问题，是权衡和折中的结果。
- 风险是可测定的不确定性。
- 风险是什么？不确定的一个或或一系列事件，一旦发生将影响目标的实现（未来、还未发生）
- 影响什么？项目目标和绩效指标，例如时间、成本、质量、范围、收益、风险
- 风险的分类：①负面（威胁）：对目标有消极影响的不确定性事件；②正面（机会）：对目标有积极影响的不确定性事件
- 风险管理
- 目的：识别、评估和控制因项目不确定性而不可避免的风险，提高项目的成功率。
- 时间：贯穿项目整个生命周期，持续迭代进行
- 方法论：系统而有目的地主动管理，并处理好突发风险，确定可接受的风险敞口，平衡投入和收益
- 风险管理方法：核心
- 风险识别（识别环境、风险）——风险评估（发生概率及其带来的影响）——风险计划（应对方案、唯一责任人，分工明确、可视化和反馈机制）
- TIPS:
- 风险监控是贯穿整个生命周期，尤其项目前后期不能忽视；
- 预留Buffer很重要，因为总是有不可预知的风险
- 不是所有风险都要应对，平衡收益成本，不同组织可以承担的风险偏好、投入的成本资源都是不一样的。核心就是要确认：这个问题是否可以接受，我们的风险阈值在什么程度？确定好预期之后，再来根据资源做评估、计划。
第一步：如何风险识别？
（1）方法：
- 评审类似项目的经验教训
- 内部通用的checklist
- 项目常见的风险提示单
- 头脑风暴
- 风险分解结构
- 专家判断
- 项目的绩效信息（进度、质量、成本偏差等）
- SWOT/PEST/风险机会
（2）识别环境：
- 来自项目计划和文件
- 法律法规或政府要求
- 项目相关方的需求
- 项目的复杂性
- 质量期望
（3）识别风险：风险原因、风险的范围、风险的影响传播面 风险原因——可能导致的风险事件————由此可能影响的目标
第二步：风险评估：它发生的概率和发生的影响 针对不同的风险等级，我们有不同的应对方案。
第三步：风险计划（应对方案、唯一责任人、可视化和反馈机制）
- 应对威胁：①规避、②降低:概率、影响、
- 应对机会：
-
经验分享 首先，判断项目性质，预判风险等级高低 其次，判断组织偏好（文化、资源、风险偏好，愿意承受高风险高回报，还是保守型） 第三，聚焦核心的影响，识别风险和影响，对齐和准备资源，管理风险需要成本，认可todo去准备资源才是目的。分类应对（预警、预案）
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风险评估和计划
- 推荐：风险登记册————将识别到的风险，风险影响，风险负责人，风险应对方案汇总
- 监控——风险预警
- 监控可能的风险点，汇总信息和发现的问题，持续review并决定是否要实施预定的计划
- 实施和沟通 做好项目执行和监控，关注其中监控部分。
七、收尾：如何高效复盘
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- 复盘的作用：总结经验教训，避免犯同样错误；深入思考结果，加快知识迭代；有利于组织、业务和个人的持续提高。
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小项目（3个月内）及时复盘；大项目（3个月以上）阶段性+全局复盘。
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复盘四步骤：
- 回顾事件：回顾目标和过程里程碑事件
- 评估结果：实际表现同目标对比总结
- 分析原因：从主观和客观视角总结成功关键因素、分析失败原因
- 总结规律：提炼需要保持的经验和需要改进的行动计划
- 实操案例：有用
- 如何高效开复盘会议——三阶段
- 会前精心准备
- 会中有效引导
- 会后落实推进
八、实用项目管理工具推荐
- onepage模板——使用场景
- 项目基础信息表：项目启动规划阶段|项目背景、目标、预定收益制定
- 核心成员表（找人地图）：项目启动规划阶段|项目核心Poc识别、职责明确
- 里程碑图表1：项目启动规划阶段|项目核心里程碑路径规划
- 里程碑图表2：项目启动规划阶段|各职能核心里程碑事件确认
- 版本节奏表：项目启动规划阶段|项目版本整体节奏制定
- 项目沟通计划表:项目启动规划阶段|项目信息透传机制打通
- Tracker模板——使用场景
- WBS图表、甘特图：项目执行监控阶段|日会中跟进项目进度
- 风险登记册：项目执行监控阶段|项目风险监控、应对、归档
- 问题等级册：项目执行监控阶段|项目预演、LR、版本问题监控、应对、归档
- 会议纪要表：项目各阶段|会议纪要建议模板
- 项目汇报
- 项目阶段性汇报1：项目执行监控阶段|阶段性汇报使用
- 项目阶段性汇报2：项目执行监控阶段|阶段性汇报使用
- 项目集阶段性汇报：项目执行监控阶段|项目集阶段性汇报使用
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复盘模板：项目收尾阶段|项目复盘会与会人员信息梳理
