一、项目基本要素
1.1 项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
1.1.1 独特的产品、服务或成果
开展项目是为了通过可交付成果达成目标。
- 目标是所指向的结果、要取得的战略地位、要达到的目的、要获得的成果、要生产的产品或者要提供的服务
- 可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。
实现目标可能会产生一个或多个可交付成果
1.1.2 临时性工作
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。 项目可宣告结束的情况主要包括
- 达成项目目标
- 不能达到目标
- 项目资金耗尽或不再获得资金支持
- 对项目的需求不复存在
- 无法获得所需的人力或物力资源
- 出于法律或其他原因终止项目等
项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在
1.1.3 项目驱动变更
项目驱动组织进行变更
1.1.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系
一个项目可采用三种模式进行管理
- 独立项目(不包括在项目集或项目组合中)
- 在项目集内
- 在项目组合内
项目集:是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获取分别管理无法获得的利益 项目组合:为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。 项目组合、项目集、项目和运营在特定情况下是项目关联的
从组织的角度看
- 项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”
- 项目组合管理则侧重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”
1.1.5 项目内外部运行环境
1.1.5.1 组织过程资产
- 过程资产:包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源
- 治理文件:包括政策和流程
- 数据资产:包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件
- 知识资产:包括项目团队人员、主题专家和其他员工的隐私知识
- 安保和安全:包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等
1.1.5.2 组织内部的事业环境因素
- 组织文化、结构和治理:包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范
- 设施和资源的物理分布:包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统
- 基础设施:包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能
- 信息技术软件:包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统
- 资源可用性:包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
- 员工能力:包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等
1.1.5.3 组织外部的事业环境因素
- 市场条件:包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标
- 社会和文化因素:包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念
- 监管环境
- 商业数据库
- 学术研究
- 行业标准
- 财务考虑因素
- 物理环境隐私
1.1.6 组织系统
组织结构对项目的影响如下图
二、项目经理的角色
2.1 项目经理的能力
- 项目管理
- 战略和商务
- 领导力
三、价值驱动的项目管理体系
3.1项目管理原则
- 勤勉、尊重和关心他人
- 营造协作的项目团队环境
- 促进干系人有效参与
- 聚焦于价值
- 识别、评估和响应系统交互
- 展现领导力行为
- 根据环境进行裁剪
- 将质量融入到过程和成果中
- 驾驭复杂性
- 优化风险应对
- 拥抱适应性和韧性
- 为实现目标而驱动变革
3.2 项目生命周期和项目阶段
3.2.1 项目生命周期和项目阶段
通用的生命周期结构具有的特征:
- 成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落
- 风险和不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而降低，做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著提高
3.2.2 项目生命周期类型
- 预测型生命周期，又称为瀑布型生命周期。其特点为已经充分了解并明确确定需求的项目，范围变更少
- 迭代型生命周期，项目范围在早期确定，但随时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
- 增量型生命周期。项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的
- 适应性生命周期。又称敏捷性或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断变化发展的项目
- 混合型生命周期。预测型生命周期和适应型生命周期的组合
3.2.3 项目管理过程组
- 启动过程组
- 规划过程组
- 执行过程组
- 监控过程组
- 收尾过程组
