25|人才梯队：怎么评估“间接汇报”下属的表现
雇主视角选高层：
在人的二维度上，雇主希望高层能为公司留下储备；
在事的维度上，雇主希望高层能为公司带来突破；
人才盘点九宫格：同一套标准评估“间接汇报”的下属。
两级管理制：日常管理半径要覆盖到间接汇报的下属。
人才校准会：让下属对业绩和潜力标准进行认知拉齐。
26|人才盘活：怎么避免团队青黄不接
人才池的三个要点：
人才池要有入池标准和出池标准；
人才池要以项目为导向，把高潜员工放到项目上做负责人是培养管理能力的最好预演；
管理者要跟员工做充分的沟通，抓好三个沟通窗口，将清除四个沟通要点。
三个沟通窗口：
人才盘点评估完成，可以入池；
人才表现不佳，有出池风险；
人才表现优异，可以晋升；
四个沟通要点
27|团队学习：怎么让团队“自动”成长
用学习地图来打造成长型团队。
学习地图包含三个要素：关键挑战、分层学习目标和交付物证明。
想用好“学习地图”，还要抓好三件事：攻关小组、学习制度和学习氛围。
28|商业意识：怎么用价值链打破部门墙
非业务部门的负责人，要搞清楚公司业务的价值驱动因子都有哪些。
业务部门负责人，要学会找出职能部门的联合KPI。
业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。
29|战略思维：怎么避免成为短视的管理者
OGSM：
O-愿景，描述团队存在的意义是什么；
G-目标，对愿景成功的具体定量指标；
S-策略，是为了让目标实现，你要思考“赢在哪里”和“怎么赢”；
M-指标，定量把策略实现的过程描述出来，根据SMART原则，进行具体、可测量的描述，定义清楚何时、何人为这个指标负责；
30|自我突破：怎么收放自如地找到管理的节奏
