一. 慢思考，快行动

一个工程想在可控范围内完成，你需要花很大的力气做纸上作业，在前期下足够功夫。而在之后行动的时候，速度一定要快，因为行动窗口期如果拖得太长，就可能会有大量的“黑天鹅事件”。正所谓“通过减速来加速”、“夜长梦多”。

对于大工程来讲，如果你有足够多的经验，足够细心的话，你应该在事前就把窗子关起来，让黑天鹅飞不进来。比如：

在海边的工程，要小心海啸
在地震高发的国家，要小心地震

从项目计划到项目建设，管理者应该先谋定而后动。而不是急着先把铲子插进土里，立项的过程很重要。

悉尼歌剧院的设计师乌松设计了非常漂亮，但非常复杂的图纸，他们不知道如何才能建成这个贝壳、如何保证声学系统... 于是，他们决定先动手建一个基座再说。结果基座刚建完就超支了。乌松最后灰溜溜的坐飞机逃走，再也没回过澳大利亚。

二. 为什么会发生这种“意外”

第一个原因：承诺谬误。

就是过早锁定，急于承诺，急于推动这件事，让这件事不得不做。或为利益做出策略性的虚假陈述。

五角大楼的计划设计阶段只给了3天，原计划要在一个纪念碑附近快速建设，但在动工前迎来了反对的声音。最终推翻了计划，辛苦赶出的建造计划白弄了。这件事的时间仓促，导致缺乏大众考虑，没想到规划没有得到大众支持。

家庭装修厨房，开发商给出一个廉价实惠的初始计划，但实际上他们并没有为你的房子考虑周全，故意让你尽快进行“承诺和锁定”，因为他们知道后面一定会出现很多计划没考虑进去的地方，让你的成本逐渐增加。

承诺谬误既有政治，也有心理因素。

政治因素，就是明明知道这件事不行，但坚持这么干，因为很多人都这样干，他不断地提升大家的预期，让大家觉得这事很简单，以便尽快的把项目签下来。因为你只要入坑，就不能撤资了。

心理因素， 就是过于乐观，轻视这事。乐观有时对，有时错，不能盲目，有些事就是需要理性。

你希望空姐对航空安全乐观，但你一定不希望飞行员对这事乐观。

第二个原因：计划性谬误

计划性谬误的典型就是过于乐观，给出了本身就是不科学，或者考虑不周的计划。尽管你没有政治因素影响，也不急于求成，但错误的计划很可能就造成超支的结果。

还有一个因素会促成承诺谬误、计划性谬误。就是沉没成本。因为一旦开始投入成本，你就没法收回，舍不得停下来。只能将错就错，继续前进。

三. 回避谬的方法

作者总结做大项目的经验有两条：

开动前，一定要有开放性心态。 想想这事是不是非做不可，可以不可以换一种方法，换一个地点....如果没有开放性心态，就很容易出现悉尼歌剧院这种悲剧。

悉尼歌剧院不是说它不成功，相反它很成功。但在项目计划方面它不是成功的，只是结果很成功，过程不成功。

以终为始，从右往左看项目。 正如流程图，小事我们可以从前到后规划，但是大事，最好从后往前规划。
1. 要问为什么要做这件事？这能提前感知做的事能不能实习目的。
要出一本书，要做一门课，他既然是商品，就不应该先问哪个老师能讲得好，而是应该先问这门课要卖给谁，都谁会愿意买。

亚马逊创始人贝索斯要求单位内不能使用PPT来讲解项目。因为PPT很具备迷惑性。他的项目的第一步往往是别人项目的最后一步，比如，拍电影，他们会先出一份新闻稿，出Q&A写清你怎么回答别人的问题。

当你启动一个大项目的时候，先想想结果，出简报，把提问和回答写出来。因为当你能用一个简单的描述讲清楚项目的时候，才能确保你一定知道这个项目的目的。

著名传记作家罗伯特·卡洛，在写作前会花大量时间写传记摘要，通常需要两三页纸，两三千字。当你能把摘要写清楚的时候，传记的结构才能清晰。

对于改造厨房的事，核心问题不是去做这件事，而是需要先问问为什么要改造厨房，是希望增值，还是希望更舒适。如果希望增值，就应该计算房子修的好，它能值多少钱，然后重新调整预算。把这件事一次作对。

还有2个值得推荐的小方法，来帮助我们回避谬误：

皮克斯工作法
1. 从模糊到清晰，从轮廓到细节，每一个环节都进行仔细的审查和测试。
  
  皮克斯动画工作室会让导演几个月来找创意，创意只需要是一个脑洞，不必是一个故事。然后进化为12页的大纲。然后进化为初版剧本120页，次版剧本....然后绘制2700张动画故事板...最终才敢进入成本巨大的正式创作...。
2. 每次迭代，通过海纳智囊团的自由批评和建议，无需生气，无需解释，只需考虑采纳。
  
  皮克斯动画工作室找一群导演、编剧、影评人来看每个版本的剧本，只需要给出批评和建议。批评无对错，无需解释，只需要考虑是否接纳，然后修改。

皮格斯工作法的本质是：

迭代可以让人们自由尝试，不停实验。
能确保计划的每一个组成部分，都是从最宽泛的轮廓到最细微的环节进化，能及时发现问题，让每个环节都得到仔细的审查和测试。
能消除“解释性深度错觉”，用不断地迭代来验证自己的想法是否真的可行。

能消除“解释性深度错觉”：你觉得你的创意好，但当你用2700幅画来演义时，你可能很快就编不下去了。
用低成本的牺牲来换高成本的平稳。

不断地迭代，画2700张画板... 这些检验成本看似巨大，但和电影正式创作的成本相比，可以忽略不计。
站在巨人的肩膀上看世界
1. 慎当第一，小心追求“最”。当第一是要付出代价的，开括者的失败率是50%，跟随者的失败率则是8%。这也就意味着，有人帮你蹚路的话，你的风险一下子就从50%降到了8%。
2. 找有经验的人来做事。应该用保守的技术和有经验的人士，这样能保证工程完美做完。
  
  帝国大厦是全球之最，用的也是现成的技术进行模块化的组装。
3. 成本优先看先例，杜绝只从“内部视角”锚定。
  
  装修厨房，不是第一时间去算砖瓦工时费，而是应该先去问问别人装修同类厨房花了多少钱。
  
  如果你说你的项目没有先例，那你就要相信任何奇怪的项目都不是唯一的，比如：要你计算拆核电站的成本，这事没先例。但拆大规模的交通基础设施有先例，可以类比此项目成本作为拆核电站的下限成本。

四. 提升效率的小思路

像搭积木一样将项目模块化，多利用累积的力量。模块化相当于将大问题拆解为小问题。小事很容易办好，但牵一发而动全身的大事就很具备脆弱性。

日本核电站“文殊”花了150多亿美金，发电量是0。因为大的核电站无法模块化，牵一发而动全身，很难建造。

新型核电站则是建造很小的单个反应堆，然后靠堆积这样的小反应堆来实现庞大的规模。
注意领导力，让利益共生，效率第一。让大家不再为维持自己的利益而战，而是协调统一，自动顾全大局。

英国机场与主承包商和分承包商签订合同，如果能按时完工，全额报销承包成本，并给予最高的利润加成。从此，承包商们不再只为了自己的利益思考，而是顾全大局。甚至主承包商在影响了分承包商的效率时，都会主动为分承包商花费经费制造斜坡，以保证项目大盘按时完成。

五. 创造力也很重要

《大白鲨》拍摄时候，鲨鱼模型一直沉底，很不好用，导演眼看要超支超时，于是创造性的多拍水面，少让大白鲨出镜。结果化不利为有利，电影气氛变得更恐怖，最后成为一部非常成功的商业片。

六. 11个启式

这11个启式，不仅总结了前文提过的经验，还总结了一些重要但一句即懂的道理。

使用有经验的人管理项目，而不是画画好看，但没建工经验的人。
组建完美的团队， 让合适的人到合适的岗位上。
多问“为什么”，问初衷。
用“模块化”做好最小单元，并让他不断地复制。
慢思考，快行动。 像皮克斯工作室一样，付出相对较低的成本迭代剧本，然后开动制作动画。
不能闭门造车，站在巨人的肩膀看世界。 要看别人花了多大成本，怎么去做的。
注意自己的缺点。
没有把握的事，感觉不对的事不去做。
广交朋友并维持友谊。 在需要的时候，寻求别人的支持和经验。
考虑气候变化。
最大的风险就是你自己。 控制住自己急于立项、贪婪的欲望。

《怎样做成大事》听书笔记