前言
在做技术管理的这些年，发现团队越大管理工作越多且杂，这里我分享一下我在管理过程中个人的一点经验和理解， 希望能给那些刚从开发人员往管理方向发展的小伙伴们一点参考和帮助。我认为管事就是“管人”，事情背后还是人。当然管人并不是约束人，更多是激发人。孔子说“因材施教”，在管理中同样适用，什么样的员工适用于什么样的管理方法，哪种类型的人适合做什么样的事情，因此我会进行分类管理，从而更高效地做好管理工作。
成员分类
团队成员分为四类：核心骨干、普通员工、“问题”员工、新员工。
管理办法
管理办法使用的是差异化管理，许多人对“差异化”管理存在误区的，认为 差异化 = 不公平，恰恰相反，做好了差异化更能够体现公平公正。
投入精力
在管理这四类团队员工时，投入的精力占比不相同的。 新员工：平均占15-18%的精力，新成员管理的好坏是直接影响后面团队管理。在团队扩张或组建新团队时，花费精力比较多，要占50-60% “问题”员工：平均占2-3%，在接手新团队和团队扩展时，花费精力比较多，占 20-30% 普通员工：团队进入平稳成熟阶段，平均占 8-10% 优秀员工：团队进入平稳成熟阶段，平均占 5-8%
管理方式
我的管理方式是“八字”方针：管理、 处理、激励、 服务
管理好新员工
我认为这是管理工作的头等大事，一方面尽量提升新员工的满意度，另一方面激发新成员的潜力。 首先高调介绍新员工给所有人，指定一名导师，一起吃饭拉近彼此的距离。 紧接着，明确试用期目标：为其制定详细的目标任务分解，细化到每周、每个月、试用期阶段需要达成的目标，并且定期检查和反馈， 留与不留一定要在试用期结束前做出决定。在此期间，需要观察新员工，根据他的表现把他分为优秀员工、普通员工，甚至问题员工。
处理好问题员工
对于问题员工要果断地处理，个人建议：不要试图去改变一个人，从根本上去改变一个人是很难做到的。 举些例子：
- 总是不能按时、按要求完成任务，可以通过培训帮助他提升能力再上岗，或者给予换岗的机会。
- 能够完成任务，甚至完成得不错，但经验违反公司规定或犯错，不能久留，及时找人替换。
- 做事敷衍、拖拉，这是能力、态度、责任心的问题，坚决不留，并且反思垫子过程中出现的问题。
激励好普通员工
在一个团队里一定会有能力一般的员工，这个是现实也是规律，作为管理者要时刻鼓励大家向优秀者学习，向团队多问问题，抛出有挑战性的问题，不要急于给出结果，作为技术团队的Leader，发现问题、提出问题要比解决问题更重要。
服务好核心骨干
你可能听说过有人说“你的 20% 的客户为你带来了 80% 的收入”，或者说“某个国家的 20% 的人拥有那个国家 80% 的财富”。这些陈述引用了二八定律。核心骨干通常公司里 80% 的价值是核心骨干他们创造的，是公司最核心的资产，也是其他员工学习的榜样，作为管理者，首要任务就是利用一切条件服务好他们，给他们创造好的工作环境，充分信任他们，并及时奖励他们的付出。
小结：
做好以上几点，不论团队规模多大，你就基本掌握了团队人员管理的秘诀。除了识别出不同员工外，还要培养能够带团队的管理者，授权给他们，去帮助你带团队，让团队发生裂变，你自己的认知也将随着团队的发展而提升。
