2017 年初，当中国团队有了首位管理层成员，团队士气变得更加高涨！大家看到了总部对中国团队的重视，再次确认了与美国技术团队的平等地位，同时也为自己的个人成长找到了更多可能性。这种团队氛围的提升，对于整个团队的持续成功是至关重要的。
另一方面，根据 Two-Pizza Rule，最佳团队规模不会超过 10 人，否则 Lead 对于每个人都在做正确的事情很难有把握。当时 Tubi 后端团队正面临着这样的问题。中国团队又是如何在此时做出突破，并迎来新的发展机会？欢迎继续阅读。
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一生二，二生三，三生万物
最初，Tubi 后端团队成员全部汇报给一位 Lead，但随着团队规模的迅速扩大，各个团队成员所负责的工作也开始日益分化。尽管当时 Tubi 后端团队负责人十分优秀，但同时管理 10+ 人的团队也成为了新的难题。
一个显而易见的解决方案是根据各自任务将后端团队拆分为不同的小组，每个小组由一位技术出色、具备领导力的组长负责。那时，后端团队中有几位工程师已崭露头角，其中包括中国团队的 Taotao 。Taotao 接受任命成为视频转码小组的组长，并与 Chun 协调配合，共同组建了中国团队最初的本地管理队伍。现如今，视频转码小组已发展为Tubi Multimedia Processing Platform，成为 Tubi 快速发展的中坚力量。
作为中国团队第一位技术管理者，Taotao 回忆自己从 IC 到 Tech Lead 的角色转变时说：“当时，我参与并成功上线了一个端到端处理视频的系统，并使之稳定运行了一年多；随着业务规模的扩大和视频处理的规模体量增大，这一系统和负责维护这一系统的团队也需要进行相应的扩张。当时我的上级主管直接管理着 10+ 人的团队，为了继续保持对团队成员的关注和支持，一如既往地带领团队向前，后端团队需要增加一位 Tech Lead 来负责视频处理系统这一工作，而我很幸运地成为了这个角色。”
自此，后端团队变得更加有序和高效。之前，中国同事与后端团队负责人进行 1:1 的频率是两周一次，现在可以实现一周一次，这样更能快速高效地解决问题；之前，同事们需要抓住有限的重叠工作时间与美国同事进行实时沟通与探讨，现在则可以更方便地在北京办公室找到 Lead 及时讨论。
随后，中国团队开始生长出更多的 Tech Lead。
目前已是 Director of Software Engineering 的 Hailong，在 Tubi 工作了两年后成为了新闻直播团队的 Tech Lead。他分享自己的这一转变时说：“那段时间 Tubi 中国团队规模在一年内实现了近一倍的扩张，工作复杂度也随之增加，大家如果能从每天专注于编写代码和开发新功能中跳出来，对职级进行必要的定义，将极大地提升整支团队的协作能力。我在成为 Lead 之前，我已经同时负责几个项目了；但是有了 Tech Lead 这个身份之后，我在与其他团队协调工作进度、在团队内部计划产品功能时，能更有效地推动项目进展，解决跨团队决策与协调的挑战。”
Yitian 的经历与 Hailong 较为类似，他也是从团队内部自然成长起来的 Tech Lead，他提到：“即使你是一位 Senior Engineer，如果你有资深的技术经验和持续稳定的高品质产出，也可以在没有 Tech Lead 身份的情况下展现领导力和影响力。然而，在 2021 年中旬，当我从 IC 正式转变为 Tech Lead 时，依然体验到了身份的转变为高效工作带来的帮助，比如我获得了更多的信息渠道，也能更有效地协调内外资源，为团队规划和决策。”
总是破也总是立
在团队扩张至 50-80 人之后，中国团队面临着进一步提升自身贡献和影响力的挑战。特别是在大部分 Tech Lead 都是从内部成长起来的情况下，团队中可能会出现不易察觉的“体制”问题 —— 由于每个人都熟悉团队，大家可能会陷入一种固定思维模式而无法及时反思和改进。
此外，尽管当时团队规模翻倍且人力效能也在不断提升，但业务增长的速度却超过了团队的成长速度。例如，面对 Tubi App 突增的访问量、用户新需求和更多的 Outage 等挑战，团队需要尽快实现那些能创造实质性改变的技术创新。虽然当时每个技术方向都有资深工程师，但显然需要更多的 Staff Engineer，能够引领团队快速进入更高层次的发展。
许多公司在发展过程中都会经历这样的阶段，那些能够利用内部核心人物的引领或新成员的推动，实现加速成长并适应业务进一步增长的团队，才会有机会穿越挑战并变得更强。
于是，为了支持业务增长和技术创新，Tubi 中国团队在 2022 年开始从外部招聘 Staff Engineer 和 Engineer Manager，并很顺利地招到了 Shengwu、ZY 等这样一批同事；他们帮助团队在技术上快速取得了重大突破，也让中国团队本地管理队伍焕然一新。
例如，Tubi App 的视频内容最初由内容运营团队手动管理，但随着 Tubi 内容库的扩大，这种管理方式变得越来越难以为继。在陈然加入 Tubi 机器学习团队后，我们开始尝试使用机器学习算法，进行 AB Test，并尝试自动化和个性化推荐。我们所采用的比较成熟的个性化推荐模型 xgboost 在初期运行效果非常好，然而随着 Tubi 的进一步发展，我们对于模型的利用已经趋近极限。幸运的是，当 ZY 加入团队后，他在深度学习方面的最佳实践和丰富经验，很快转化为了 Tubi 第一个深度学习实验并取得了重要成果，将 Tubi 的个性化推荐推向了一个新的高度，也为机器学习团队开辟了一个可以尝试更多不同的策略的新赛道。
回顾在 Tubi 工作的经历，Shengwu 说：“刚加入 Tubi 时，面临着许多蕴含着学习机会的工作挑战。比如，我在带领一支团队的同时，还需要亲自实现一些新模型和框架；既需要熟悉公司现有技术栈，也要探索广告算法这个新的技术领域。作为团队 Lead，我在开发工作之外也要关注团队成员的情况，尤其是面对美国同事，需要快速突破在跨时区、跨文化的沟通和管理上的挑战。
幸运的是，从加入 Tubi 的第一天，我所接触的代码就是直接影响公司收入的真实生产数据，包括但不限于广告系统的代码和所有的统计数据，这些全面的数据帮助我迅速了解了广告业务的基本情况。同时，我接触到的所有技术管理同事都会在日常工作中写代码，包括 CTO 马老师在内，与大家交流起来非常顺畅，这也为我快速适应融入新团队，并在 Tubi 发挥价值提供了很大帮助。”
结语
回顾中国团队的发展过程，Chun 感慨万千：“Tubi 业务的持续发展，为我们在中国的团队提供了更大的平台和基础；而 Tubi 的成功与它始终坚持的使命和团队的实干精神密切相关。Tubi 最早期的管理团队大多是真正有着美国梦的移民；因此，Tubi 始终致力于将高品质的视频内容传播到世界各地，为那些无法承担流媒体订阅费的群体提供免费的视频内容。选择优于勤奋，当我们选择了正确的方向、商业模式和优秀的团队文化，并始终坚持，就会有比较不错的结果。
此外，Tubi 中国团队的成长离不开 CTO Marios 和 SVP 陈天的影响。他们都是非常优秀的人，有着出色的技术和工作理念，吸引了一批技术扎实且对解决问题充满激情的人才加入；因此，中国团队可以在双赢的正向循环中，如同滚雪球一般，持续交付成果并做出重大的贡献。
同时，Tubi 高层管理团队对中国团队始终保持信任，用强大的同理心理解中国文化和每个人的特点，也多次访问中国；并有意识地调整那些对中国团队不适用的政策，确保中国团队有充分的自由度去发展。这样的管理风格和做事方式，被中国团队本地管理队伍进一步继承和传递，并在团队中稳固地维持着「基于信任的团队文化」。”
精彩预告
在团队规模不断扩大的过程中，团队成员如果能够持续学习和成长，适应并快速响应团队的发展需求，他们不仅可以推动团队走向成功，也能在这个过程中实现个人在职业上的跃升。
如果你想了解 Tubi 中国团队成员如何一步步成长自己，保持与团队齐头并进，欢迎 订阅本专栏，听 Tubi 中国团队的同事们下回分享！
