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如果当年葡萄园实践 Scrum 的故事是真的，那今天我来聊一个自己的故事：从“敏捷组织”视角来阐述邵逸夫医院如何应对“源源不断的需求”。

以及它的一个效率杠杆：护工。

评测周期约2周，包括“急症、急症观察室、入院、出院”环节。

效率评估：8分

环境：医院大楼直达地铁，紧邻庆春广场，日常购物，咖啡续杯不在话下。

科技指数：参考文末[土地]章节

推荐指数：能不去还是不去，要去只去邵逸夫。

结构

我把这两周“探索式测试”接触到医院资源画了一张结构图。仅限一个院区的结构，不涉及院区间协作。

3个服务领域，也是绝大多数人面向医院，仅有的选择方式。

1. 门诊服务

我将其总结为：响应需求优先，可降低“看病难”的主观感受。

无论是“早起2小时，看病2分钟”，或者“排队2小时，看病2分钟”，都是在说“提需求”的人多，作为处理系统（医院），只能严格控制挂号数，缩短问诊时间（不包含病人自行前往的检查时间）。

理性来说，这个过程，和你在“瑞幸酱香拿铁”上市时，争着买一杯的体验是一样的。

买到的人，买到了自愈；买不到的人，也还是有其他居家咖啡选择。

2. 急症服务

我将其总结为：解决问题优先，救死扶伤。

从组织结构角度，“急症服务”是一个类似feature team的闭环分支，从挂号、问诊、检验(验血，CT等)、治疗、观察、付费等流程，都在一个空间内完成。

当你“病情很急”，或者白天没有时间去医院，急症是你的选择。虽然我认为后者不该鼓励，但看起来这是现在职场人“另一个捷径”。

我的情况是，当晚急症挂号排队20+人，在等待检验报告的过程中，被医生电话叫回去，期间被告知：今晚，就你们一个算得上急症，你们回来了，我处理好就放心了（即将我们转到下一个责任部门）。

排队期间，有一个志愿者在发这个AI预诊，尝试使用后，并没有任何卵用，没有看到后续流程中有使用。比较典型的“拉新部门只管拉新” `

3. 住院部

我将其总结为：资源驱动，且严格遵守计划的精细化服务。

所谓的资源，首先是床位，其次是预存人民币费用，最后是护士、护工、折叠椅等一系列日常运转的资源。

由于不具备独立的检查设备（此处以普通病房为例），因此会与门诊共享检查科室（如第一张结构图所示），这里会有一个“外部资源竞争&依赖”的瓶颈问题，后文我会具体讲。

医院系统	需求研发
急症	紧急需求，老板需求。	不做会死
住院治疗	需求排期后，锁定资源的临时项目组	预算在，项目在
门诊	线上问题，用户反馈	优先保证共性问题，优先解决

一张表格总结，如上

关键角色

这里的关键角色，并不从医疗的专业领域出发，而是从系统运转过程的自组织性，控制性出发的关键角色。

1. 住院部“楼层长”/ Portfolio Manger

我其实不清楚岗位名称，但观察下来，她通常会坐在护士台边上，有一台专属办公电脑。负责人力、过程监控、费用管控等。例如：

• 可以监控、管控一个病人的全周期医疗活动，包括费用。

• 会对收费项目进行复查，合规评估。因为时常听到她和其他护士确认收费项目，价格，是否收费等。

• 小到每晚陪护折叠椅2元，她也可以负责处理。

• 负责护士假期，刚好听到她处理一位护士的产假。

• 出院前的最后一道检查，例如费用结算情况，医嘱等。

2.护工

在医院的体系内，护工可能是最清楚各部门的空间位置，在什么时间，什么位置最忙碌，住院部哪一层最难搞，哪几层空，哪些医生严格，哪些科室好对付等等。

偶尔也承担楼层内团队文化建设，例如帮助忙碌的护士下楼拿奶茶、外卖等，也会见缝插针，在适当的工作上协作护士。例如：

• 引导病人，从住院部前往各检查科室。因为通常检查科室分布在不同楼，或办公楼口。检查结束后，病人自行回病房，或家属带回。

• 清楚当天/隔天，不同时段要引导的病人，并适时对计划变更做应对。

• 遇到全麻，或检查完需要睡病床的，通常护工也会陪同回病房。

• 递送住院部病人的检验标本，至相应科室。

我觉得护工像极了互联网科技公司的“弱矩阵PM”，或者“敏捷教练”。通过协调各环节资源，确保一定范围内的目标达成。

只是前者靠腿，后者靠嘴。

SOP分析 & 瓶颈

在我们分析一个典型的流程之前，先回顾下单个医院系统的“需求处理全景”。

如上图，当下社会的就医需求，经过以上的漏斗进行消化后。最终再由一些社会“大健康”资源进行承接、消化。

漏斗的复杂度越高，意味着医疗科技的先进，或者医疗资源的过度集中....

如果要保证复杂漏斗的运行效率，则必须善用数字化系统，适合当下组织的合理流程，以及一定程度的“组织自适应”来保证。

接下来，看一个“检查流程”，涉及对“检验资源竞争&依赖”的瓶颈问题

上图，为住院病人做检查的简要流程。包含从医生开单，护士预约，到病人完成检查。

其中出现3处橘黄色标注的潜在等待点，1处红色标准的决策点，决策点决定2处等待点的等待时长。

那红色的决策点，到底要考虑哪些因素呢？我认为是类似“滴滴顺风车”的决策逻辑。

• 最大可能减少护工的工作量（毕竟决策人是他）。

• 把前往检查科室顺路的病人，安排在同一趟，实现第一点。

• 对病人的不同出行方式（步行、轮椅、斌床），以及算上家属的总人数所占空间进行评估，例如能否进一个电梯，谁先进，谁后进。

• 线路规划的决策底线，避免投诉等，明显的服务质量。

• 努力让每一个能走的人，自己走，减少轮椅等设施使用

相信坐过顺风车的朋友，都会很清楚：即到达目的地的时长，顺风车是一定久于专车，“顺路”的人越多，中间等待的时间越久，最后下车的乘客所需要的时间最长。

在上述案例中，除了一位病人要等待更久的时间到达检查科室外。所有的等待点，都会造成上下游的延迟和等待。

当流程并行发生，交叉发生时，就会在“检查环节”造成“资源竞争”。由于检查设备的WIP限制，“待检查”往往也会变成最大瓶颈。

危机管理

写到最后，突然想起，几年前，和“浙一”打过“医疗纠纷”，这个对应到企业来说，应该属于公关、危机管理业务。从医院来说，也是非常重要的品牌，口碑运营，甚至是和谐文化建设关键。 

从我仅有的一次维权来看，“浙一”在这块的成熟度，是高于邵逸夫的“看病需求解决系统”的。也是很多业务敏捷组织在处理员工危机，客户危机过程中，非常值得参考的案例。

土地

最后推荐一本书，本章中出现的平面图，来自于这本《筑以为健——浙江省医院建筑优秀案例选辑（2012-2022）》

当我们在探讨协作效率、创新涌现、用户场景时，我们所在的空间，动线，空间成本是第一要素，翻译成人话，大概是“风水”吧。

而医院，作为一个复杂系统，面对唯一“不做会死”的需求，是需要科学的建筑设计来支撑，也是我认为杭州唯一值得“高价的房产”。