4 项目管理一般知识

4.1 什么是项目？什么是项目管理？

4.1.1 项目的定义

项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。

4.1.2 项目目标

1．项目目标的概念
项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，例如:

🌲 建设一个视频监控系统是一个项目，建成后的视频监控系统就是该项目的产品。
🌳 建设一个办公大楼也是一个项目或者说工程，建成后的办公大楼就是该项目的产品。
🌰 开发一个网上书店也是一个项目，完成后的网上书店就是该项目的产品。
🌱 一个ERP系统的实施也是一个项目，完成后的ERP系统就是该项目的产品。
🌼 组织一次旅游也是一个项目，订票、订旅馆、解说以及其他让旅游者身心愉悦的工作均为这个项目提供的服务。
🌾 进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。

项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。 项目的目标要求遵守SMART 原则，即项目的目标要求Specific(具体的）、Measurable(可测量的)、Attainable(可以达到的)、Relevant(有相关性的)、Pime-bound(有明确时限的)。

2．项目目标的特性

项目目标具有如下特性。
1）项目的目标有不同的优先级
项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。
当项目管理性目标中的三个基本目标（质量、成本和进度）之间发生冲突的时候，成功的项目管理者会采取适当的措施来进行权衡，进行优选，有时候可能为了保证进度需要减少对质量和成本的关注。其实项目目标的冲突不仅限于三个基本目标，有时项目的总目标体系之间也会难以协调。此时，都需要项目管理者根据目标的优先级进行权衡和选择。
2）项目目标具有层次性
项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即，一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标。

项目通常是实现组织战略计划的一种手段。

4.1.3 项目的特点

1．临时性

临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。

2．独特性

项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。

3．渐进明细

渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。因此，在项目执行过程中要对变更进行控制，以保证项目在各相关方同意下顺利开展。

4.1.4 信息系统集成项目的特点

（1）信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
（2）客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
（3）系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择(或开发）最适合用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合。
（4）高技术与高技术的集成。
（5）系统工程。
（6）项目团队的成员年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术水平要求较高。
（7）强调沟通的重要性。

总而言之，系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。

4.1.5 项目管理的定义及其知识范围

最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束。
核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
伴随域包含变更管理和沟通管理等。
过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

4.1.6 项目管理需要的专业知识和技术

有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识。

（1）项目管理知识体系。
（2）项目应用领域的知识、标准和规定。
（3）项目环境知识。
（4）通用的管理知识和技能。
（5）软技能或人际关系技能。
（6）经验、知识、工具和技术。

2. 应用领域的知识、标准和规定

（1）标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特征，目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。”一些标准的例子，如计算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格等。
（2）法规是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特征，包括适用的管理条款，并强制遵守。建筑法规是法规的一个例子。

5．软技能

软技能主要涉及人际关系管理。软技能包含:
🍟 有效的沟通，即有效地交流信息。
🍗 对组织施加影响，即“让事情办成”的能力。
🍖 领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力。
🍝 激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。
🍛 谈判和冲突管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议。
🍤 分析和综合归纳能力。
🍱 解决问题，就是首先定义问题、明确问题，然后做出决策并解决问题。

4.1.8 项目经理应该具备的技能和素质

1．对项目经理的一般要求

一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质。

（1）足够的知识
（2）丰富的项目管理经验
（3）良好的协调和沟通能力
（4）良好的职业道德
（5）一定的领导和管理能力

2．怎样当好一个优秀的项目经理

（1）真正理解项目经理的角色
（2）领导并管理项目团队
（3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
（4）真正理解“一把手工程”
（5）注重客户和用户参与

4.1.9 项目干系人

项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。 每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人。

（1）项目经理
（2）执行组织
（3）项目团队及其成员
（4）项目发起人
（5）职能经理
（6）影响者
（7）项目管理办公室(Project Management Office, PMO)

4.1.10项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组织集合。
项目管理系统(可以是正式的或非正式的)，有助于项目经理有效地控制项目顺利完成。

4.1.11事业环境因素

在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括下列这几项主要因素和系统:
● 实施单位的企业文化和组织结构；
● 国家标准或行业标准；
● 现有的设施和固定资产等；
● 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；
● 当时的市场状况；
● 项目干系人对风险的承受力;
● 行业数据库；
● 项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目)。

4.1.12 组织过程资产

组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
在制定项目章程和后续的项目文档时，可以从组织得到用以促进项目成功的全部的组织过程资产。组织过程资产依据行业的类型、组织和应用领域等几个方面的结合可以有不同的组成形式,例如组织过程资产可以分成以下两类:
1．组织中指导工作的过程和程序
● 组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策、公司规定的产品和项目生命周期、质量政策和规定。
● 标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。
● 用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南。
● 为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行剪裁的准则和指南。
● 组织的沟通要求、汇报制度。
● 项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。
● 财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、会计编码和标准合同条款。
● 问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪。
● 变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序及任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤。
● 风险控制程序，包括风险的分类、概率和影响定义、概率和影响矩阵。
● 批准与发布工作授权的程序。
2．组织的全部知识
● 项目档案（完整记录以往每个项目的文件、记录、文档、收尾信息和文档，包括基准文件)。
● 过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据。
● 经验学习系统，包括以前项目的选择决策、以往的项目绩效信息和风险管理经验教训。
● 问题和缺陷管理数据库，包括问题和缺陷的状态、控制、解决方案和行动项结果。
● 配置管理知识库，包括所有的正式的公司标准、政策、程序和项目文档的各种版本和基线。
● 财务数据库，包括劳动时间、产生的费用、预算和项目超支费用等信息。

4.2 项目的组织方式

4.2.2 组织的文化、风格与沟通

组织文化常常会对项目产生直接的影响。

组织的沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。

4.2.3 组织结构

1. 职能型组织

在图4-3 (a)中，项目由一个职能部门内的员工实施，其中一个员工负责项目协调。
在图4-3 (b)中，项目分解到各职能部门，各个部门相互独立地开展各自的项目工作，项目协调在部门间进行，有点像“铁路警察，各管一段”。
有时，职能部门的经理简称为部门经理。
职能型组织的优点体现在如下方面。

（1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。
（2）清晰的职业生涯晋升路线。
（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
（4）有利于重复性工作为主的过程管理。

同时，职能型组织也存在着如下缺点：

职能利益优先于项目，具有狭隘性;组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

2. 项目型组织

在频谱的另一端是项目型组织，其结构如图4-4所示。在项目型组织中，一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。

项目型组织的优点体现在如下方面。

（1）结构单一，责权分明，利于统一指挥。
（2）目标明确单一。
（3）沟通简洁、方便。
（4）决策快。

同时，项目型组织也存在着如下缺点：

管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续性和保障等。

3. 矩阵型组织

矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。

 

矩阵型组织的优点体现在如下方面。

（1）项目经理负责制、有明确的项目目标。
（2）改善了项目经理对整体资源的控制。
（3）及时响应。
（4）获得职能组织更多的支持。
（5）最大限度地利用公司的稀缺资源。
（6）降低了跨职能部门间的协调合作难度。
（7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
（8）团队成员有归属感，士气高，问题少。
（9）出现的冲突较少，且易处理解决。

同时，矩阵型组织也存在着如下缺点：

管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权力难以保持平衡等。

4.复合型组织

根据工作需要，一个组织内在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。

4.2.4 PMO在组织项目结构的作用

项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构。PMO也被称为“项目办公室”“大型项目管理办公室"或“大型项目办公室”。
根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。
以下列出 PMO的一些关键特征，但不限于此。
（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
（2）明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。
（4）为所有项目进行集中的配置管理。
（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。
（7）项目之间的沟通管理协调中心。
（8）对项目经理进行指导的平台。
（9）通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

PMO有支持型、控制型和指令型等3种。

（1）支持型。支持型 PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
（2）控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者要求项目经理服从组织对项目的治理。这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。
（3）指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

项目经理和PMO的区别如下：
（1）项目经理和 PMO追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。
（2）项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。
（3）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。
（4）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。
（5）项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
PMO 可以存在于任何组织结构中。

4.3 项目生命周期

4.3.1 项目生命周期的特征

大多数项目生命周期定义的阶段顺序通常从技术上可以这样来划分阶段：立项（系统规划)、开发(系统分析、系统设计、系统实施)、运维及消亡四个阶段。

无论从技术视角还是从管理视角来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。
项目生命周期描述文件可以是概要的，也可很详细。

大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。图4-9描绘了这种模式。

在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最高的。随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升。
在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。如图4-10所示。造成这种现象的一个主要原因是随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加。

4.3.2 项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志。

项目阶段的结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审，根据评审结果，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段。

阶段的正式完成不包括对后续阶段的批准。为了有效地控制，每个阶段都要明确该阶段的任务作为正式启动。在获得授权的情况下，阶段末的评审可以结束当前阶段并启动后续阶段。有些时候一次评审就可以取得这两项授权。这样的阶段末评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点。

4.4 典型的信息系统项目的生命周期模型

1．瀑布模型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。
以下情况优先选择这种生命周期：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。
例如开发一个软件项目时，如果采用这个模型的话，―般将软件开发分为可行性分析（计划)、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计)、编码(含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。

瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。
（1）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
（2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
（3）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
（4）对本次活动的实施工作成果进行评审。

若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。

2．迭代模型
在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
RUP (Rational Unified Process）软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。
RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段(Inception)、细化阶段(Elaboration)、构建阶段(Construction)和交付阶段(Transition)。这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。
每个阶段，从上到下迭代，亦即从核心过程工作流“商业建模”“需求调研”“分析与设计”……执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”“项目管理”执行到“环境”完成一次迭代。根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。各阶段的主要任务加下。
（1）初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统构架，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。
（2）细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。
（3）构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构建阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量。
（4）交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。当本次开发的产品成熟得足够发布到最终用户时，就进入了交付阶段。

3．敏捷方法
什么是敏捷方法?是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。 敏捷方法，也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。敏捷方法里迭代很快（通常2~4周迭代一次）。

4．V模型

（1）单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。
（2）集成测试主要目的是针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。
（3）系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。
（4）验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。

5．原型化模型
原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。
原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。

6．螺旋模型
螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。
图4-16中的螺旋线代表随着时间推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。4个象限分别标志每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

4.5单个项目的管理过程

一般说来，要把一个项目管好，至少需要4种过程。
（1）技术类过程（或称工程类过程)。技术过程要解决“研制特定产品、完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程”，要回答怎么在技术上完成?怎么把产品制造出来?要回答“技术上怎么做?”。技术过程跟项目所在的行业有关，例如信息系统项目的技术过程有“需求分析”“总体设计”“编码”“测试”“布线”“组网”等。
（2）管理类过程。大多数行业的项目都有共同的管理过程。按出现的时间先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组。
（3）支持类过程。例如配置管理过程就属于支持类过程。
（4）改进类过程。例如总结经验教训、部署改进等过程。

4.5.2 项目过程

本节确定并描述了对于任何项目都必需的5个项目过程组。这5个项目过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。它们与应用领域或特定产业无关。在项目完工前，通常个别项目过程组可能会反复出现。项目过程组内含的过程在其组内或组间也可能反复出现。这些项目过程组包括如下分类。
（1）启动过程组：定义并批准项目或阶段。
（2）计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
（3）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。
（4）监督与控制过程组（监控过程组)：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
（5）收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

过程组不是项目的阶段，虽然过程组与阶段有一定的联系。

1.启动过程租
启动过程组是由正式批准开始一个新项目或一个新的项目阶段所必需的一些过程组成的。很多启动类型的过程经常会超出项目范围，而受组织、大型项目或项目组合管理过程控制。例如，在开始启动过程组的活动之前，要制定组织的业务要求文件，确定新项目的可行性并明确描述项目的目标，再加上可交付物在内。被制定成合同文件或工作说明书(Statement of Work)。

2.计划过程组
通俗地说“凡事预则立，不预则废”。项目经理在管理项目时，就是通过计划过程组来编制项目管理计划，从而为项目的实施提供指南、为项目的监控提供依据的。

凡是制定项目管理计划所需的过程都属于计划过程组。
项目管理计划不是一成不变的，这意味着计划是一个反复和持续的过程。

3．执行过程组

执行过程组由为完成在项目管理计划中确定的工作，以达到项目目标所必需的各个过程所组成。这个项目过程组不仅包括项目管理计划实施的各个过程，也包括协调人员和资源的过程。
执行过程组会花掉多半的项目预算。

4．监督和控制过程组

监督和控制过程组由监督项目执行情况，在必要时采取纠正措施以便控制项目的各个过程所组成。

5．收尾过程组

收尾过程组包括正式终止项目或项目阶段的所有活动，或将完成的产品递交给他人所必需的各个过程。
项目或阶段收尾时、可能需要讲行以下工作：
（1）获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段；
（2）进行项目后评价或阶段结束评价；
（3）记录裁剪任何过程的影响；
（4）记录经验教训；
（5）对组织过程资产进行适当更新；
（6）将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
（7）结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
（8）对团队成员进行评估,释放项目资源。

6. 项目的交互

项目过程组很少会是离散的或者只出现一次；它们是相互交迭的活动，在整个项目中以不同的强度出现。

但是，就像不是所有的项目都需要所有的过程一样，也不是所有的交互过程都会运用在所有的项目中。

7. 项目信息
（1）工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。
（2）工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
绩效信息的例子有:
📪 进度绩效指数<1，说明了进度属于“落后”状况，提示项目经理应该查原因并制定纠正措施。
📬 其他信息如可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。
（3）工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。