你们发现没有，其实绩效在年初做规划的时候就已经定了

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最近在做2024年的规划，其实技术团队的规划是不太好做的，因为程序员所做的工作有很大一部分并不是自己所能决定的，一般来说程序员的工作内容大部分来自于两个地方：产品业务团队和技术leader

产品业务团队会根据市场、公司业务发展等等方面来提新的要求，那么相应的在系统上面就需要做改动来支撑这些新要求，所以产品业务团队是有权力向技术团队提出需求的，然后技术团队负责承接需求的实现以及后续维护工作

有时候如果技术业务团队提的需求不合理，或者技术团队实现起来很别扭，那么就会出现耳熟能详的程序员暴打产品经理的桥段...

除过产品业务团队以外，技术leader也会从技术角度出发去找一些事情做，比如技术改造、技术优化等等，甚至直接由技术团队牵头搞一个技术产品来推广，这类事情也是程序员工作内容的组成部分

虽然大家平时的工作都是写代码和加班，但是不同的工作任务分配，带来的效果是完全不同的

比如说某个事情是产品方向今年的重点，如果这个事情分到你头上，那么今年你的绩效肯定不会差 或者说，你分到的是技术leader看重的事情，这种事情也很好出成果，因为是技术这边自己发起的，从思考到执行，再到最后的落地，整个过程非常容易拿到结果

反之，如果分到的事情是比较杂比较散的事情，零敲碎打的，东一榔头西一棒，那么明年这个时候打绩效的时候，你的绩效肯定不会好

所以我说，其实绩效这个东西在年初做规划的时候基本上就定下来个差不多了，分到好活儿的绩效不会差，分到差活儿的绩效不会好

说到绩效，我顺带提一嘴互联网公司里面程序员的绩效分布，其他工种应该是类似的

绩效分布整体是361的结构，也就是一共三挡：超出预期、符合预期、不符合预期，每个公司叫法不一样，反正大概就是这个意思，大部分公司一般是叫做A、B、C，也有比较奇怪的，比如阿里的375、350、325这种，也是对应这几个档次

这三个档次对应的比例分别是30%、60%、10%，有的公司为了继续细分，会在A这一档里面继续细分为：S和A，S大概占总数的10%，也就是10人的团队只能有1个，然后在B这一档里面再继续细分为：B+、B、B-，说到B+，我想起来之前在互联网上别人吐槽leader的PUA，“虽然你是B，但你是B里面靠前的”，类似的话出现的频率很高

C这个档次一般在某人犯了重大错误，或者是想裁员的时候，就会把C给到这个人

绩效这个东西究其根本是个管理工具，它是萝卜和大棒的结合体，既可以激励人，又可以裁掉人，从这个角度来说它也是公司里面卷的根源

得到A和S这一档的绩效，可以获取晋升加薪的机会，年终奖可以一口气拿到5~8个月，相当于年终奖金等于别人半年多的收入，得到C这一档，晋升加薪没有，年终奖也可能归零，甚至面临裁员的危险，所以大家就在这个隐形鞭子的抽打下卷起来了

好了，绩效这块说的有点多了，我们继续说回主题，既然绩效和分到的活儿是绑定的，那么如何在年初规划的时候就可以锚定那些好活儿呢？

首先第一点，你得成为嫡系，很多人可能不知道自己是不是嫡系，其实当你问自己是不是嫡系的时候，那你就不是嫡系，当然这一点比较难，嫡系不是那么好成为的，如果你不是嫡系的话，那就继续往下看

然后第二点，你得主动说，虽然说你的主动可能不一定会生效，但是你不主动那肯定无效，有些事情你不说，leader就根本不知道你的诉求，你说了之后leader可能会碍于情面，就算不会给你很好的活儿，但是起码给你分点边角料还是没问题的

最后一点，那就是无中生有了，既然分不到那你自己去想点花活儿，看看能不能自己去主导着做，不过这个有风险，你自己想出来的事情不一定能和整个团队大方向贴合，不一定能得到leader的认可

忽然想起一点，除过年初的时候，在一整年的过程中还有几个关键节点也许是有成长机会的，在这几个节点留意的话，可能也会有好绩效的可能性

第一个是组里面来新项目的时候，这个时候可能整个组是措手不及的，可能有人还在犯嘀咕犹豫新业务到底好不好、稳不稳定，你如果勇敢一点抓住这个机会，可能会搏出一番新的天地

第二个就是有那种比较麻烦比较难的事情的时候，这个时候你还是得勇敢一点，也许这就是个机遇

好了，这篇笔记就写到这里，新的一年，大家是该好好规划一些今年要做的事情，年底拿个好绩效，也为自己的简历添砖加瓦