公司CTO是我招聘的，也是朗讯的老同事，当时他就属于精力过剩，喜欢看代码解bug的爱好者。
后来这位老兄憋不住去了北京EMC做存储技术，我创业两年后，发现技术摊子越铺越大，需要找个靠谱的兄弟通盘解决，就专门去了趟北京。两人在五彩城吃了顿牛排，还没喝酒，就一拍即合，他就从青岛入职了。
第一年
15年是他来的第一年，以软件工程师身份，避免对现有的人员造成影响。他入职后马上就发现了代码管理问题和测试系统的薄弱点。公司做智能硬件，涉及的软件比较分散，APP、固件、算法几个关键岗都是一人支撑，但小公司人才吸引能力弱，所以他基本就是救火队员，还好因为从业经验丰富，基本上能给出每个软件领域自己的意见和解决方案。另外，这一年他主要是置换和升级补充了各个关键软件岗位的人员，包含软件产品、项目、固件、算法、协议栈、APP、服务器、自动化测试等等岗位。一年时间把整个软件团队战斗力提升起来了，这些同事也逐渐在公司成为各个专业负责人，自此，软件能力成为了我们公司核心能力。所以，第一年最关键是在自己熟悉的领域做到最好，赢得团队的信任；同时，他还在我们的技术论坛上经常回答用户问题，很多海外用户就是因为我们回答及时，直面问题，被yeelight圈粉。
第二年
第二年因为软件搞定了，我和合伙人也将硬件体系交给他管理，这里主要是结构、电子、光学、热学、模具等等，同样他也不懂，只能花大量时间进行招聘和学习，其实这里对CTO最大的考验，是能否快速的学习，了解这些领域和岗位的关键要求和人才模型，以及考核评价标准，只有这样，才能从自己熟悉的领域跳出，插上别人的能力，能从整个公司的研发和产品体系考虑人才布局。这一年开始，研发预算支出占到了公司整个收入的近10%-15%，作为掌握这些预算的负责人，他的工作直接决定了公司的中后台投建方向，任务越来越重了。
第三年
在技术的产品转化工作完成后，产品逐渐走向稳定，渠道变得很重要了。第三四年开始，对外部的合作，如Google，Amazon，Apple等公司的协作，变得非常关键。这时候，我们的技术主导的三方公司协作就成为公司海外业务发展重点，不管是Homekit，Google/Amazon认证，都是这段时间牵引公司进一步发展，推动市场和销售的进步，强化产品的市场竞争力。
第四年
19年，我们正式计划开发青空灯产品，我主要负责拍板做投资建设，他组织专业团队进行材料，光学，控制系统的技术攻关，针对前沿项目和牵引项目的预研，“无中生有”，也是CTO岗位的必要工作内容，当然，作为企业，一方面是要做技术研发，更关键的是要从预研就开始准备技术的产品化，毕竟公司靠卖产品活，没有产品化，技术投入只能成为负担，这也是很多公司喜欢简单抄一下就做自己产品的原因，但是对于我们这种比较“头铁“的企业，做超前研发也是我们的爱好和兴趣所在。
五年后
最近，公司人多了，我们把整个产品和研发中台打包，做成了一个200多人的大组织，直接打包给他管理，这个阶段，主要是根据公司战略，确认研发和产品支出预算，匹配好前段的销售计划和渠道网络计划，这时候，CTO主要是为合适的关键岗位选好人，设定绩效目标，同时与前台的销售和后台的供应链保持时刻的互动，解决好沟通问题，做好部门间的润滑剂，避免公司前中后台分裂或者理解偏差，保持业务的稳健增长变成了重点。
这几年来，CTO也兼任我们公司足球队队长，召集踢球，最近我们都年过40了，膝盖，发量，身体也开始纷纷出了问题，带动公司中年人坚持锻炼，甚至是发起锻炼内卷，也变成他的工作。
--转载于知乎，易来智能照明CEO，姜兆宁，发布于2022.3.15日，有删减
