Vivian逐渐对你有了更多的信任，下放更多权力让你管理团队。你的风格延续了Vivian强烈目标导向的支配型风格，子公司的业绩也一直让总部高看一眼。工作之余，你也组建了自己的家庭，是Vivian给牵的红线，丈夫是Vivian的学弟，事业有成。你们结婚三年，小孩也半岁了，三口之家算是相处和睦，这多少令你原本坚硬的内心变得柔软起来。最大的矛盾在于，丈夫希望你能多在家带孩子，但是你不甘心做全职宝妈，甚至有些产后抑郁。你怕脱离职场久了，便没有自己的立足之地。所以产假还没休完，听闻公司要被收购的消息便马不停蹄回去上班。重新回归职场对长期睡眠不足、孕后身体尚未调养完全的你来说是个不小的挑战。但你还是争取到了调任阿尔法集团的机会，你一直坚信在子公司的蛰伏只是一时的跳板，你一定能去往更大的平台。你就任的职位是阿尔法集团消费者业务线市场部用户策略组的主管。主要职责是培养产品忠实用户，提升消费者粘性和生命周期。这天，你的新上级找你布置接下来的任务。
路恒光：你知道消费者业务是近一两年才布局的，我们的线下门店还未全线铺开，可供消费者体验的零售店比较少。这导致用户决策成本比较高，新品α-live市场销量疲软。在等线下门店稳步扩张的同时，市场部决定推出“产品体验官”活动。我们希望邀请有一定影响力和创造欲的消费者，发布自己的产品体验vlog（短视频），既是体验也是帮我们宣传。申请通过的消费者签订试用协议后可以获得α-live一个月的免费使用权，期间购买可享原价8折优惠，更优先获得下一代产品内测的资格。这也是我们试水粉丝俱乐部的前身，如果这次效果喜人，就会成为用户策略组接下来的重点项目。另外，我和销售部经理聊过，因为第三方电商所需缴纳的佣金越来越高，在售卖政策上也有规则限制，所以这次活动入口会放在我们自营的电商平台上。
Vivian：了解，我清楚这次campaign（活动）的目的了。我预计这周内就能出方案，到时再和你过。
路恒光：嗯，和你面谈的时候我不担心你的执行力，倒是当初选人的时候，有和Vivian聊过你的问题。希望你多注意一下自己的领导风格，有时可能会给下属太强的压迫感，尤其你现在是在一个新团队。虽然说强势可以快速树立威严，但还是得多关注观察下属的状态，不要一刀切，才更能帮助他们成长。
Vivian：路经理似乎是话中有话啊...这些话刺痛了你，你脑海里闪回了一年前，一个令你印象深刻的画面。厕所隔间的女孩正是你当时的下属，你一向不太懂得如何处理员工的负面情绪，只好装作没有听到。没隔多久，那个女孩负责的项目停摆了。在你看来，这是“工作能力和抗压能力不足”的表现，便以“表现不佳”辞退了该员工。你自知精力有限，没那么多耐心去应对不同类型的员工，只能继续维持身为领导者的不二权威。
听完路恒光的劝告，你决定要尝试调整领导风格吗？
- A. 一个人的领导风格是很难改变的，所以要让下属来适应我
- B. 领导行为要根据不同的情境和下属状态调整
回到工位上，你先是分解了这个项目的关键任务。这对于你说并不难。
项目关键任务
任务一：撰写招募文案并在官方矩阵发布
任务二：联络各大KOL(Key Opinion Leader：关键意见领袖)造势
任务三：新增自营电商功能
难的是让谁承担相应的职责，要是按照以往，你都是直接指定分配，不管下属意愿如何，你只看最终结果。
你决定接下来要怎么做？
- A. 评估每项任务的所需能力
- B. 阅读下属的述职报告
你花了很长时间阅读几个下属的年终述职报告，但不知有没有夸大的成分。每个人陈述的工作成果都很圆满，体现的工作状态也积极主动，看不出什么破绽。于是你还是决定先评估每项任务的所需能力，再分配到人。
所需核心能力
任务一：活动策划、内容营销能力
任务二：数据分析、沟通对接能力
任务三：需求分析、资源协调能力
于是你找来了组内手头上刚结束项目，等待安排任务的的三人，你对他们还不算熟悉。
该怎么判断下属的胜任力？
接下来，你觉得怎样的谈话策略是更有效的？
- A. 闲聊打开话题，让下属聊聊近来的工作状态
- B. 直接交待项目背景，询问下属是否具备相关经验和意愿
背景就是这样，现在有三项任务，需要由你们三人承担。有人要负责撰写宣传文案，在各大官方平台同步发布。还要有人能筛选符合调性的KOL，与他们达成合作，并跟进动作执行。最后需要和自营电商的产品经理沟通，确保我们需要的新增功能能按时上线。接下来，我想了解一下你们是否之前有做过类似的工作。看起来很积极的杨佳彬先开口了。
杨佳彬：我之前有负责过KOL对接，但是这次我想尝试写文案。 你之前有过相关的文案策划经验吗？
杨佳彬：自己上手写倒是没有，但和KOL对接比较多，多少了解到内容创作的套路，我相信我能写出让用户感兴趣的文案。
杨佳彬：杨佳彬从意愿和信心来说都不错，不过之前没有做过，还是得谨慎一点。
接着你望向舒适，问道：那舒适，你觉得自己能胜任和KOL对接的工作吗？舒适的视线一直和你躲闪着。
舒适：啊...我啊...虽然我之前在MCN机构（短视频机构）实习过，但我觉得自己不太喜欢做这些呢。当然，非得要我做，应该没有什么问题吧...可能到时我多跟佳彬取点经验...
这么没热情，到底是行还是不行...。选号和对接有一套完善的流程，总不至于出错。到时盯紧些应该就好了。
乔知远：我都可以啊，这些工作我都有做过，听从安排就好了。
你：你之前有和产品对接过吗？
乔知远：有，而且我上一份工作在电商公司做过。
为了一探乔知远的胜任度，你要如何应答？
- A. 那谈谈你上次和产品对接的情况，遇到了什么困难，怎么解决，最后结果怎样？
- B. 从1到10，请你对自己完成这项任务的信心指数打分。
在你的追问下，乔知远才说出更多细节，你判断出来，以她解决问题的思路应该可以胜任。
根据你的综合评估，你认为这几个下属对应的类型和匹配任务完全正确的是？
- A. 舒适属于无心无力，适合文案策划任务；杨佳彬属于有力无心，适合KOL对接任务
- B. 杨佳彬属于有心无力，适合文案策划任务；乔知远属于有力无心，适合电商平台对接任务
- C. 乔知远属于有心有力，适合电商平台对接任务；舒适属于无心无力，适合KOL对接任务
C 所托非人，因为任务安排与下属成熟度不匹配，导致你一直在收拾烂摊子，最终项目进展不顺。
正确选项为B，杨佳彬有充足的积极性和信心，虽然没有直接经验，属于有心无力，但过往经验有一定的可迁移性，可以胜任文案策划；
舒适虽然刚入职场，但由于他对工作并不上心，所以属于无心无力，这个时候需要做已经有成熟流程的任务 — KOL对接，并在这个过程中多给予关心和认可。
乔知远作为老员工，具备能力和经验但热情寥寥，属于有力无心，相对来说适合电商平台对接。
情境领导力
- 初识情境领导力
📌学习目标
意识到领导力需要根据不同的情境进行调整，并且了解有哪些不同的情况
- 采取合适情境领导力
📌学习目标
判断不同情境下员工的成熟度，以及相应地该采用什么样的领导行为
初识情境领导力
什么是情境领导力
请回顾知识：领导力的5个层次包含哪些？（多选题）
- A. 职位型领导力
- B. 认同型领导力
- C. 生产力型领导力
- D. 立人型领导力
- E. 领袖特质型领导力
这五个选项都是正确答案。但实际工作中，我们往往会遇到各种各样的下属和不同的情况，例如：面对比自己年长的下属，不知道如何「拉下脸」批评；面对年纪较轻的下属，难以分派具体工作，需要自己承担很多工作……。显然，这就要求我们在不同情境下采用不同的领导行为。
你是否能够面对不同的员工进行不同的领导行为？
- A.不能，不知道如何根据不同员工的属性进行领导
- B.意识到需要，应用了一些领导理论，但不奏效
- C.我目前能够根据不同的员工采取不同的领导行为
像陈如萍，在面对目标导向的下属时，往往能够通过自己的强权控制对下属进行有效领导。但是，这一招，对于想法比较多的下属就未必管用了，甚至可能还会导致人员流失。这也提醒我们，想要有效领导，不仅要提升自身，还需要考虑：【被领导者的特质】。 就像一把钥匙并不能打开所有的锁一样，单一固定的领导方式也难以领导多种类型的下属，更遑论应对复杂的管理情境了。本节课我们将学习行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）和管理学家肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的「情境领导力」。我将带你了解自己的领导风格，学会判断下属状态，认知不同情境下的领导行为，以及灵活地根据情境选择合适的领导方式。
随着下属成熟度由低到高的变化，领导方式也有这4种类型：高工作低关系、高工作高关系、低工作高关系、低工作低关系。
我们先说说你疑惑的“高工作、高关系是什么？”——它是指关系行为和工作行为，是领导风格的组成维度。
简单来说，
所谓关系行为，就是更在意“人”的行为。它包括倾听、鼓励、表彰、表现信任、提升参与感、建立亲和关系和归属感，这也是我们上节课提到的迈向认同型领导力的关键要素。
而工作行为，就是更在意“事”的行为。在过程中，领导者会偏向单向沟通，不太会在意被领导者的感受和想法。
举个例子：一位下属因为连续加班，出现严重焦虑，工作中开始频繁失误。这时，如果你基于自己的经验，直接了当地和他说明这种情况应该怎么解决，并且做好这件事有多重要，就属于工作行为。如果你是先关心他的心理感受，并对他工作中的闪光点给予肯定，这就属于关系行为。
首先，想先了解一下，你觉得自己更偏向？
- A. 工作行为
- B. 关系行为
- C. 我没有固定的偏向，会根据不同的情况来调整
这里考一下你，你觉得【工作行为】是不是就一定不好呢？
- A.不是
- B.是
A 没错，看来你已经掌握了情境领导力的精髓——我们要根据不同的领导情境来判断领导行为。
比如，当下属对工作的熟悉程度不强时，往往需要指令型领导，这个部分我们会在Part2详细讲解。在这里，我们通过一份“最不喜欢的同事评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnarie）——又称LPC领导风格测试，一起来初步评估看看，你的基础领导风格是偏向关系型还是工作型～
首先，在填这份问卷之前，回想一个“你最不喜欢与之共事的同事“。即便现在你没有和ta共事了也没关系，只要符合“你最不喜欢与他共事”这个条件即可。接着，根据你对这个人的感受，“在你看来他是一个怎样的人？“，根据你的第一感觉，在下面的选择题中选择相应的数字。最后，将这16个描述的得分加起来，就是你最后的得分。你也可以先保存下来，记得课后完成哦！
得分越高，越有可能是关系驱动型领导者；反之，则偏向工作驱动型。像陈如萍就明显偏向工作驱动型。
注意，这只是你的“基础领导风格”，并不能代表“你就只能是这样的领导”。“领导风格”听起来很抽象，但其实都可以拆解成“关系”和“工作”两个维度的领导行为。我们所说的情景领导力的四种领导风格，就是在“关系行为”和“任务行为”两个维度上的比重不同所形成的。
还记得曾经在IDP进阶课中学习的四种领导风格吗？
- A.不记得啦
- B.还记得
- C.我没有学习过IDP进阶课
“支配型”、“友善型”、“稳健型”、“授权型”的领导风格也与这4种领导行为相对应。 我们将在Part 2中说明不同领导风格对应的具体领导行为，这样，我们就能够根据不同的领导环境和被领导者，有的放矢地选择相应的领导行为，而不局限于某一种领导风格。 现在，我们回到情境领导力理论：
所谓成熟度，就是指人们对自己的行为承担责任的能力与意愿的大小，即“能不能做”+“想不想做”或"有没有信心做好"。下面我们具体看看吧！
判断下属的成熟度
员工成熟度维度
被领导者的成熟度有两个维度：任务成熟度和心理成熟度。
员工的成熟状态分为4类
结合这两个成熟度，我们可以将一个员工的成熟状态分为4类，即：有心无力、无心无力、无心有力、有心有力。
比如，一个刚毕业的大学生第一次工作，虽然对于部门的业务应该做什么、怎么做一无所知，但是，却很热情，工作意愿也非常高，这种情况就属于「有心无力」。注意，有的新人可能对工作并无太大热情，可能属于「无心无力」的状态，就像舒适。
而当他投入工作后，对环境逐步适应，工作能力有所进步，但初始“三把火”的工作热情亦已降温，这时他就进入到了「无心无力」的阶段。再过几个月，当员工投入工作并且积累了相当经验时，工作能力比一般水准要高，但对环境习以为常，工作意愿时好时差，这时，他就进入了「无心有力」的阶段。当员工步入稳定发展时期，认识到工作与自身的价值，工作态度积极、热情，工作能力增强，经验丰富，能够竭尽全力工作，这时，他就进入了「有心有力」的阶段。
判断下属的成熟度的思路
实际上，下属的状态会经常发生变化，没有人永远都是一种状态，我们需要不断判断和理解下属的状态。下面，我整理了一个判断下属的成熟度的思路，分为这4步：
当然，在现实生活中，这个判断路径生效的前提是，你平时对于下属能力有持续的了解和观察。针对前两步，提供给你一个面试中常常会用到的模版**：STAR行为事例提问法。你可以平时在和下属面谈的过程中，采用这个方法去了解他的状态**。
Start 行为事例提问法
你可以按照STAR，这样进行提问：
- S：“请详细谈谈当时的情况，项目的背景是怎样的，遇到了什么困难?”
- T： “你在项目中承担什么任务?”
- A：“在发生问题时，你采取了什么措施和行动来解决问题？”
- R：“事情的结果怎样？”
针对后两步，除了平时的观察，你也可以通过询问来了解下属对工作的信心。你可以问：“这个任务你是否有信心呢？”“你还有什么担心、顾虑？”
当然，如果你想更进一步学习如何识人，可以在「团队管理」板块中的《人才识别》中认真学习，期待你在后面的课程中有更多收获！
好了，现在我们能够识别清楚不同下属的状态， 那我们面对不同的下属要采取怎样灵活的领导行为呢？下一部分为你揭晓，我们继续挑战！
采取合适领导行为
不同成熟度对应的领导
因为夫妻双方都需要工作，你和同样繁忙的丈夫达成协议，每周轮流负责接送小孩去托儿所。这天清晨刚马不停蹄从托儿所赶到公司，杨佳彬的信息就弹出来，你感到有些不安。
你：初稿我看过没什么问题，还能出什么幺蛾子？
你匆匆赶往办公室，杨佳彬一副忧心忡忡，欲言又止的样子。
杨佳彬：如萍姐，我把文章拿去品牌部审核了，但他们说文风太轻佻了！和他们希望打造的品牌调性不符合，建议调整方向。再者，我们不是原定下周三在各大平台同时发布吗，他们说那天有重要内容需要发布，最多只能放在第三条的位置。但品牌部那个公众号粉丝量最多，我怕如果不放在头条，阅读量会大打折扣，曝光量少的话，我怕报名人数会不及预期...。但是如果要改期的话，我怕又会影响到其他线的工作。这可怎么办才好啊...
原本早上早起，你已经很是疲惫，一进办公室又听到下属一连串的问题，你感到更加不悦，差点爆发。
面对心急如焚的杨佳彬，你会选择如何回复？
- A. 不要给我说一堆问题，请直接给我解决方案。
- B. 所以现在的问题一个是文章得改，二是原定排期发布位置不好，是吗？
接下来，你该怎么做？
- A. 帮助杨佳彬澄清问题，找到可能的解决方案。
- B. 让她冷静下来，自行思考解决方案再找你对。
你：那我们一个个来看，第一点确实是忘了提前和品牌部对齐，忽略了我们的活动对其他业务方也会造成影响。这样，你之前不是写了几版大纲，我建议你先和那边对一下，那边通过了再写成稿。还有一周时间，时间上来得及，无论怎么调整，有些文章素材还是可以复用的。至于排期，你是否告知品牌部此次活动的目的？
杨佳彬：有，但品牌部说因为下周是周年庆，头条一定要发相关内容，也会对内容进行投放，冲一波阅读量。因为每个月的发布次数有限，他们的内容都已经提前规划好，就算改到下一期，也不可能把头条位置让给我们。因为每个月的发布次数有限，他们的内容都已经提前规划好，就算改到下一期，也不可能把头条位置让给我们。
你：嗯...确实和周年庆相比，我们的优先级会没那么高。这样的话，那你看看能不能和她们协商，找到两篇推文的结合点，争取头条底部能稍微提及我们的活动。如果是要投放广告的话，导流的阅读量应该是有保障的。
杨佳彬：嗯嗯，我刚也是这么想的。
你：这事是品牌部的谁负责来着？ 杨佳彬：是策划推广组的杨思薇。
杨佳彬：B 对对对，是这样子的。
这时候，你要选择？
- A. 让杨佳彬先自行沟通，不行再自己出面
- B. 自己直接和品牌部的平级主管沟通
最终经过磋商，杨佳彬争取到品牌部头条文章尾部导流的待遇，也没有那么焦虑了。 刚处理完杨佳彬的事情，不放心的你想找一直不主动汇报的舒适询问进度，却发现他不在工位上。正想找他确认，就收到了钉钉信息...这个舒适，前几天想休年假我没批，今天就给我请了病假。 算了，也不差这一天，明天一定得盯紧他。辛勤工作了一天后，你惦记着要回托儿所接小孩，不然去晚了又得哭哭啼啼了。本想旁听乔知远的产品需求评审会议，但时间改到了晚上，想着应该没什么问题，便让她明早再来和自己汇报。但即使回到家，你的“工作”远远还没有结束，你得给小孩准备晚餐、陪他玩闹、哄他睡觉。你习惯了将工作带回家里。小孩睡着后，你开始处理剩下的工作。为了保证第二天的精力聚焦，你习惯晚上就梳理好第二天的工作待办，才去入睡。第二天一早，你马上让乔知远跟你汇报昨晚的会议结果。
乔知远：需求评审已经通过，周五可以交付测试，主要有两个新增功能。一个是开辟用户能上传评测视频并互动交流的专区；二是体验官的商品页上会有“申请试用”功能。乔知远做事很可靠，但为什么总是一副无精打采的样子？
这时候你该怎么回应？
- A. 鼓励一下，并多激发她对当前业务背后的思考
- B. 做得好是应该的，只要能将事情做好，态度是其次
你：嗯，果然交给你是可靠的，那你觉得这个项目能给我们小组未来业务带来什么价值？我其实有一个疑问，我们一向都没有很重视自营电商，为什么这次要选择这个作为入口呢？
乔知远：主要是觉得第三方电商不太方便这次体验官活动的开展。
你：呃，这只是对于我们方便，但对于消费者来说，要重新注册一个平台似乎并不友好。
乔知远：我其实是想了解之后公司对于自营电商这块会有什么战略布局吗？
你：这个确实是路恒光给的要求，自己似乎也没有深入思考之后的发展方向。
这时候，你会怎么回复乔知远？
- A. 这是其他部门要考虑的问题，我们不需要考虑这么多
- B. 我想知道你自己有什么想法吗？
乔知远：因为这次是针对体验官的征选，可能有些消费者并不乐意拍摄视频，我们在前期就会把这部分消费者过滤掉。但我想如果之后公司想要扶持自营电商的话，这部分消费者还是占相当大的比重。所以我想是否针对普通消费者，如果这次在我们自营电商注册，可以获得一些优惠券，以此提升自营电商平台的用户留存。
你：这确实是个好想法，但是否要在这次实施，我需要和经理商量一下，如果OK的话再和销售部那边聊一聊。
乔知远：对了，我想起来，销售部那边的电商主管最近在外出差，没怎么参与进来，可能需要您和他同步一下这次活动。
你：看来乔知远并不是没有想法，以后还是得多鼓励她发表想法，参与决策。
刚回到工位，你听见请假回来的舒适一副骂骂咧咧的样子，似乎是对接出现了问题，就马上叫来了他。接着，他开启了疯狂吐槽模式。
舒适：唉，如萍姐，我可太倒霉了，第一次对接就出现了很多问题的说！ 你：什么情况？
舒适：为了方便管理，我不是把所有参与这次活动的KOL拉到了一个群里嘛。然后我...我不小心把内部截图发到这个群里，我给他们的备注就暴露了，里面标明了每个KOL的等级！有些KOL就觉得凭什么自己是这个等级，明明粉丝量很多啊，就想坐地起价！还有还有，我们不是要审核他们的视频吗，我提出了一些修改意见，他们说这不是他们的风格，会有反效果，竟然拒绝修改！甚至还有些人，明明都给他们寄去体验机了，一直说没有收到，让我去问快递，这都是什么事！什么事情都挤在一起，什么人都在找我，烦死了！我头都大了！
面对经验不足、一头雾水的舒适，你会选择？
- A. 替他做决策，给他明确的指导并密切监督
- B. 告知他需要自己负责到底，不要逃避问题
A 接着你一步步指导舒适如何安抚并回复KOL，总算解除了公关危机。三条任务支线总算能有条不紊地推进，你也总算松了一口气。
欢迎回来，通过前面的学习我们知道：世界上不存在“一招通吃”的领导方式，领导者的领导方式要和下属的成熟程度相适应才行。那么这一部分，我们一起剖析下属的状态，成为能够灵活应对各种情境的“常胜将军”。
下属的不同成熟度对应不同的领导方式。下面我将为你一一揭开他们的神秘面纱。
有心无力
我们先看有心无力，这种类型，容易出现在新员工身上。
新员工刚进入公司或者新的岗位时，充满了对于这个岗位的期待和热情，会乐意接受领导的任务布置，但这个时候往往能力还不足，容易把事情搞砸。
面对有心无力的下属，不适合采用太友善的“高关系行为”，往往会导致自己太累，又没工作成果。而是应该先采用“偏工作”的指导性行为，通过制定计划、进度表、绩效目标、作业标准，先确保员工能够交付一定的工作成果，保证领导绩效。这里给你一些具体的管理行为模式作为参考：
无心无力
“无心无力”的下属，多容易出现在工作一段时间的下属，或老员工身上。因为老员工因为在企业发展的时间较长，他们所拥有的能力可能已经无法跟上企业发展的步伐。加上他们容易觉得自己对企业有了很多贡献，企业需要爱护和珍惜他们，因而不再具有激情。
对于这类型的下属，我们应该采用“参与型领导”行为，我们要同时保持“高关系行为”和“高工作行为”，关心他的福利和个人需求。维持他热情的同时，给予指导性行为。
无心有力
面对“无心有力”的下属如乔知远，则应该采用“支持型领导”行动，保持“高关系行为”和“低工作行为”，向他们多征询意见和建议，鼓励他们参与一些决策，或者可以在团队里鼓励集体决策和书面建议。同时，需要不断与他们沟通企业的理念和战略，使得他们和企业达成共识。
有心有力
最后一个，考一下你，面对有心有力的下属，应该采取什么领导行动呢？
- 告知：告诉他该干什么、怎么干以及何时何地去干
- 参与：同时提供具体的指导，和关系型行为
- 沟通：多向他们征询意见，同时，沟通企业理念目标
- 授权：为他们设置清晰有挑战的目标，充分信任授权
授权答对了，有心有力的下属，本身对工作任务有一定的完成能力，需要的应该是选项D授权，你为他们设置清晰且有挑战的目标，并充分信任授权他们。
总结
以上就是面对不同成熟度的员工需要采用的4种领导行为。在实际管理中，我们需要注意的是，员工的成熟度状态是不断变化的。因此，不要用一直用一副眼镜👓看待自己的下属，而要时常关注每一位下属在心理和任务上的成熟度。 同时，我们也可以从这个图中看到：没有做不好事的士兵，只有没有采取正确领导行为的将军。不论下属处于什么状态，我们都可以用相应的领导策略应对。你准备好成为一个“多面”将军了吗？我们一起来总结一下：
如果我们具备一双“火眼金睛”，能够识别每个员工的成熟度状态，并且具备“四个风火轮”，能够根据不同的下属采用不同的领导行为的话，就不慌了。
下属的成熟度与对应的领导行为匹配【正确】的是？
- A.无心无力——授权型
- B. 无心有力——指令型
- C. 有心有力——支持型
- D. 有心无力——指令型
D 恭喜，答对了！下属有心无力应该采用指令型领导。
下属的成熟度与对应的领导行为匹配【错误】的是？
- A.无心无力——授权型
- B. 无心有力——支持型
- C. 有心有力——授权型
- D. 有心无力——指令型
A.答对了，下属无心无力应该采用参与型领导。
你的部门因预算限制，有必要进行整编。你请了部门中经验丰富的小李负责这项工作。她在你部门的每个区域都工作过，并一直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然，请问小李属于哪种情况：
- A.无心无力
- B. 有心无力
- C. 无心有力
- D. 有心有力
C. 无心有力
某公司小王最近总感觉不在状态，总是觉得有做不完的工作，但是又不知从何做起，以及如何完成，也很厌烦工作，这个时候，领导应采取哪种方式？
- A.指令型（低关系-高工作）
- B. 参与型（高关系-高工作）
- C. 支持型（高关系-低工作）
- D. 授权型（低工作-低关系）
B恭喜，答对了，小王的情况属于无心无力的情况，应该采用参与型领导。
《一个领导演员的修养》线上工作坊
👉 采用角色演绎的形式，练习切换不同的领导风格
👉 共创领导风格地图，提高对不同领导行为的理解
👉 融合多种情境，提高你对不同类型下属的判断力
