前言
计划是对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理.
“计”的表意是计算，“划”的表意是分割. 计划是分析计算如何达成目标，并将目标分解成子目标的过程及结论。
哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体，把计划划分为：
目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案，以及预算。
《高效能人士的执行4原则》 这本书的作者是(美)克里斯·麦克切斯尼、肖恩·柯维、吉姆·霍林, 其中所指的 4 原则:
1、聚焦最重要的目标；2、关注引领性指标；3、坚持激励性记分表；4、建立规律问责制。
做计划中, 最重要的就是制定目标.
OKR（Objectives and Key Results）由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明.
直译为“目标和关键结果”。 通过确定明确的目标、可以被衡量的结果、透明和自上而下分解等特性进行推进项目。
目标
本人由于去年年底离职, 将于24年入职新公司, 之前只是将 OKR 作为计划工具, 而没有深入思考理解其中的逻辑, 本文正是在个人对 24 年度计划制定时, 梳理了一下对 OKR 的思考.
做什么(O)
我今年的目标有很多:
- 试用期结束时顺利转正
- 年底拿到高绩效, 获得更多年终奖, 争取晋升或涨薪
- 建设一个优秀的前端团队, 凝聚力量, 提高交付效率
- 完善搭建前端基建, 提高前端开发效率, 减少无意义的加班
- 高效完成自己的开发任务, 减少产线环境缺陷.
- ...
分清目标中哪些是自己的私人目标, 哪些是团队的目标. 其中也有某些目标是另一个目标的子目标.
确定自己的角色位置, 聚焦最重要的目标.
作为开发角色, 目标:
- 高效完成自己的开发任务, 减少产线环境缺陷.
作为团队 leader 角色, 目标:
- 建设一个优秀的前端团队, 凝聚力量, 提高交付效率.
做到什么程度(KR)
OKR 结果主要相对于个人预期进行打分(低于预期->符合预期->超出预期), 并不参与考核.
绩效结果主要体现在上级的预期, 按期与上级沟通对自己的预期, 调整自己的目标.
正所谓人无完人, 我们的目标是减少产线环境缺陷, 但并不是只要有一个线上 bug 就罪不可赦了.
基于当前现状, 制定一个想要减少多少缺陷的指标, 按实际情况来做一下判断:
- 按缺陷个数 or 代码量占比
- 新增缺陷 or 缺陷总量
对于指标如何实现(拆解子目标)
想要实现减少产线环境缺陷的目标, 我可以做的有很多:
- 完善测试验收流程, 靠三方人力作为准出卡点
- 为自己的代码添加单元测试, 可以避免一些低级错误
- 搭建 E2E 平台, 提高测试验收效率 & 历史需求覆盖面
将这些任务转化为目标, 并制定对应的指标, 如:
- 完善测试验收流程, 可以统计需求的漏网率
- 添加单元测试, 可以统计代码的覆盖率
- 搭建 E2E 平台, 可以统计项目接入率, 以及重点业务场景的覆盖率
职级能力模型
每天浑浑噩噩, 做着同样的事, 看不到未来, 迷茫, 没有目标.
为了避免每个周期的目标都是相同的, 就像是在原地踏步.
我们可以把时间维度拉大, 想一下自己未来想成为什么样的人, 五到十年后, 能成为什么样的人.
每一个年度周期的目标, 都是为了向五年计划的目标靠近.
每一个季度周期的目标, 都是为了向年度计划的目标靠近.
...
企业为了寻找自己所需要的人才, 会有自己的职级能力模型.
如前端研发分为: 初级/中级/高级/资深/专家.
相对应的招聘时, 会有应届实习 / 1-3 年 / 3-5 年 / 5-10 年/ 10 年以上的分类.
某些优秀的人可能 1-3 年就有了技术专家的能力, 这已经不在我能理解的范围.
大部分像我这样的普通人, 就可以简单的将上面五个阶段对应上作为自己的长期目标.
不同的企业由于领域不同, 对每个阶段能力要求也不同.
思考一下自己会在一个企业干多久, 除了针对于企业绩效考核的目标, 对于自己未来也可以加入到规划中.
