从执行者思维到管理者思维

包含两部分

• 思维转变
• 行为养成

思维转变

思维方式的重要性

你认为管理者表现的好坏最关键取决于什么呢？

• A.管理知识
• B.职业技能
• C.行为习惯
• D.思维方式

管理者表现的好坏最关键取决于：思维方式， 管理的好坏也不取于管理知识、管理行为、职业技能。大部分行为习惯都无法脱离一定的环境。体制单位内的行为习惯，到了小型私企却很可能一文不值；在大型企业如鱼得水的行为习惯，到了创业企业很可能令人寸步难行。

不同的思维认知差异，为什么会影响到管理行为呢？

我们可以借助“推理阶梯”了解下行为是如何产生的；

推理阶梯

从推理阶梯理论中，我们可以看到行动是如何发生的：一个人先从事实的观察开始，然后做出假设判断，根据假设判断下了结论，最后采取行动。将推理阶梯理论应用到管理中，你会发现：管理者对管理现象的观察以及自身的判断，会极大地影响他们做出的结论和行动，从而影响最终管理的行为。

举个例子，你现在是一个企业老板，如果你认为员工本质上是“成本”，那么你就会过多地考虑压缩员工的薪水、员工的办公成本等支出，甚至实施各种以惩罚为主的考核行为标准，尽可能地去压榨员工。简而言之，把员工当成“成本”的老板，可能更容易让员工成为工具人；而把员工当成“资产”的老板，则更容易让员工成为价值创造者。思维模式不同，我们所采取的行动也会不一样。

管理者的思维不同，从而导致了他们解决问题的方式不同，最后产生了截然不同的结局。如果在过往的管理工作中，你一直停留在执行者的思维， 你会一直凡事都亲力亲为，喜欢抓具体的业务 ，那么久而久之就变成了救火队长。最终会一定是疲于应对各种事务，无暇顾及团队发展的问题，甚至会觉得自己是个收拾烂摊子的保姆。

当你转变思维，拥有了管理者思维后，会意识到管理的任务在于带领团队和培养下属。当你学会了授权，面对多线复杂的管理任务时，你会非常自由轻松地给下属进行任务分配和授权，并在管理过程中给予恰当的监控和辅助，最后得到了受认可的管理效果。

那到底什么是管理者？我们认为，在管理岗位上，拥有管理者思维和能力，才能是真正意义上的管理者。如果只是有个管理者头衔，却始终没有管理者的思维，没有对于管理者角色的身份认知，那究竟还是个执行者。

执行思维VS管理思维

从业务骨干到管理者，需要面临的是身份的转换，同时，也是从执行者思维到管理者思维的转换。那么典型的执行者思维和管理者思维分别什么区别和特征呢？接下来，将从几个维度给大家做出讲解。

真正的管理者思维，是以“协作”为核心，而不是以“专业”为核心的

问下大家：当你遇到一个难以解决的问题，自己的小团队中没有人能够帮忙，你会怎么做？

• A. 自己去琢磨研究解决办法
• B. 寻求外界合适的人提供帮助

B. 寻求外界合适的人提供帮助，说明你已经具备了管理者思维。对于管理者来说，他们会以“协作”的视角去看待问题。从解决问题的实施手段来看，执行者思维以“专业”为核心。

技术、业务能力越厉害的业务骨干，被提拔成管理者的可能性越高。当面对管理问题，进行实施决策的时候，以“专业”为核心的执行思维会第一时间冒出来。久而久之，你容易只看到“专业”上的问题和“专业”相关的事物，导致大部分工作都亲力亲为，以至于下属会越来越依赖你，一旦有问题就找你。最终，你成为了自己不愿意看到的救火队长。

所以要注意了！真正的管理者思维，是以“协作”为核心，而不是以“专业”为核心的。因为企业的任何经营目标，都是在分工和协作的共同作用下完成的。

对于一个企业来说，员工越多、员工的背景越复杂，协作就越重要；专业技术壁垒越高、组织结构越复杂、企业目标越多、协作就越重要。对管理者而言，其工作清单涵盖了整个团队的工作。因此，拥有管理者思维的人会这样想：“这个问题不是我一个人的事情，我自己、团队、相关部门、利益干系人甚至是最终客户，都可能是完成整个目标的主要力量，我只需要找到合适的人去做合适的事情，而不是亲力亲为。”的确，当遇到问题，团队中没有人解决时，我可以找到团队外合适的人来协助我。如果总想着把自己当成执行者，我就很难有余力去调动和指挥其他人来完成团队目标了。

作为管理者，必须要抓住重点，有重点地解决问题，才能起到“有效”的作用

理者按制度办事，以有效为最终目标

当你的下属犯了小错，你为了让他以后不再犯错，你会怎么做呢？

• A. 按照公司程序，公事公办
• B. 了解犯错原因，引导改变

其实这就涉及到了管理者对于下属行为的评价标准了，也就是：要以什么原则作为你的管理行为标准呢？

从行为标准来看，执行者思维往往以“正确”为评价标准。这里的“正确”一般指符合程序、制度规则等。在过往的工作中，执行者只要按照公司的既定规则，上级布置好的任务清单逐项落实，按部就班地做事情就不会出错。它强调的是你是否按照指定的动作，指定的步骤去完成任务，但凡过程出现了问题，就得逐一按照步骤去排查，从而实现程序的正确性。

确实如此，但是，成为管理者后就可以不需要按照公司制度办事了吗？公司规章制度能够给我们指明方向和使用权限的范围，但是具体要不要用以及怎么用，我们还是要以怎么样更好地解决实际问题为导向，也就是要看这个行为能不能“有效”地解决问题。因此，对于管理者的管理工作来说，“有效”才是更为重要的，这是实践的要求。因为以“有效”为标准，会让人更重视结果，毕竟管理是为了解决问题，以最终能解决问题为导向。

作为管理者，必须要抓住重点，有重点地解决问题，才能起到“有效”的作用。团队目标是否实现，想法是否变成现实，这些才是衡量管理者解决问题能力的准则。

那我可以这样理解吗？当员工犯错了，直接按照公司的规章制度给员工进行处罚，这是“正确”的，因为它符合程序，但不一定是优秀管理者的最好选择。是的，拥有管理思维的人还会考虑“这个举措是否有效解决问题”，因为对于员工本身和团队管理来说，也许会出现员工不服，或者感觉委屈的情况。当员工犯错时，除了按规行事之外，或许你可以进一步地了解员工犯错的原因，以发展的眼光去看待他，引导和帮助他进行思考和改变。这样会不会更加有效地让他去避免失误呢？

小测一下：企业家史玉柱曾提及，在公司管理上，他过去追求面面俱到，每个方面都有详细的管理制度，厚厚的十几大册。当管理问题真正出现后，他发现不是所有方面都可以搞好，实际上也做不到。有些地方应该粗犷，有些细的地方不应该管，否则公司的管理流于形式，使得企业没有丝毫活力。这体现了以下哪种思维？

• A. 专业
• B. 协作
• C. 有效
• D. 正确

正确答案：C

正确答案为C，抓住重点，有效地解决问题才能让企业有战斗力，而非所有大大小小的问题全面解决;

执行者思维以“现实/当下”为焦点，而管理者思维以“未来”为焦点

问下大家：你觉得管理者的工作应该以_____为重点。

• A. 如何走好每步路
• B. 关心远方的目标

从工作方向来看，执行者思维以“现实/当下”为焦点，而管理者思维以“未来”为焦点。执行者的任务就是把当前手上的工作执行好，把每一次的任务落实到位是他们的天然使命，因此他们必须聚焦于现实。

而管理者是以目标和结果为导向的，未来的目标贯穿工作始终。管理者需要时时关心目标完成的进度和前进方向，关心“远方”，必须思考“我要带领团队走向何方？”的问题。

是的！以前我只要完成自己手头的事情就万事大吉，一人吃饱全家不饿，但现在做了管理者，还要考虑团队未来发展，人才梯队建设等等问题。

那就证明你已经慢慢上道了，同时也看到了你已经具有了管理者应有的主动思维。

执行者往往是“被动的”，而管理者是“主动的”

这就涉及到管理者和执行者思维的第四个差异特征了。从任务来源的角度来说，执行者往往是“被动的”，而管理者是“主动的”。执行者往往等待上级命令，没有指令，执行者不敢贸然行动。没有指令的时候，躺平也时有发生。听从上级安排和命令，勤奋工作，认真执行命令，一丝不苟，这时执行者最好的写照。

但是到了管理者的角色，你成为了团队的领头羊。虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多地还是靠自己去筹划，然后和上级去沟通确认，从被动地等活变成了主动规划任务和安排分配任务，也就是从“要我做”转变成了“我要做”。

总结思维区别总结

执行行为VS 管理行为

执行者的思维和管理者的思维存在着非常大的差异。管理者在不同的思维下，形成的管理行为也就大不一样。你可以对照着两种不同思维所带来的管理行为表，去检视下自己是否还存在着过往的执行者表现，也审视自己是否做到了管理者思维下的管理者行为表现。

行为养成

福格行为模型MAP

我想你已经知道为什么苗禾最终选择了魏蔚来当管理者了吧。确实，思维的转变是我们完成管理转身的第一步，否则无论怎么努力，你都只是一个“伪管理者，真执行者”，并因此感到身心俱疲。 但是，当我们有了思维转变的意识之后，下一步，应该采取什么行为，让现状发生改变呢？在这一小节里，我们就来谈谈：如何形成新的行为习惯。新的行为习惯？感觉不太好形成啊，网上说，形成一个新习惯都要21天呢，有什么具体的方法可以帮助我吗？

这是由“行为设计学”鼻祖，斯坦福大学行为设计实验室创始人福格教授，深入研究人类行为超过20年后，提出的著名的福格行为模型：B=MAP。

动机（motivation）、能力（ability）和提示（prompt）同时出现的时候，行为就会发生。

动机是做出行为的欲望，能力是去做某个行为的执行能力，而提示则是提醒你做出行为的信号。

因此，根据福格行为模型，大家可以去观察和分析下自己或别人的行为。这个行为发生或者没有发生，是因为他不想呢？还是因为能力不够呢？亦或是因为没有足够的提示出现？

举个例子🌰。工作太忙，导致你每次都没有按时吃饭，久而久之，经常会胃疼，身体小毛病也陆续出现。为了能够在合理的时间吃饭，你给自己定了这个行为：每天按时吃饭。你认真思考了下，是什么原因让你没能按时吃饭。

分析下来，如果你发现自己不吃饭是因为自己有时候会觉得不吃饭就当瘦身好了，那证明你的动机不强。如果你发现是因为自己工作事务多到挤不出时间，哪怕是10分钟都没有，那证明你的能力环节出现了问题，你可能需要学会时间管理和高效工作，从而给“吃饭”让出时间。如果你发现是因为自己每次都忘了点餐，过了某个时间点就饿过头干脆不吃了，那你可能需要给自己一个点餐的提示，比如在指定的时间设置闹钟，点上外卖，饭来了你就可以先吃上。

通过福格行为模型的思路，可以帮助我们去分析下自己的行为，从而培养出新的行为习惯。 同时，我们也可以去分析下其他人的行为，帮助下属去改变。

每次团队例会，总有人会迟到。于是，你想让员工发生行为改变，根据福格行为模型，以下哪种思路是在检查这个行为有没有“提示”？

• A. 问迟到的员工：你是不是忘了会议的开始时间？
• B. 问迟到的员工：是什么让你难以准时到会议室？
• C. 问迟到的员工：你是不是不想参加会议？

A. 问迟到的员工：你是不是忘了会议的开始时间？没错，这是在检查员工是不是没有设置相关的“提示”，从而忘记了会议的准确时间。

结合福格行为模型和管理者的角色认知，接下来在下一个小节我给大家提供了一套管理行为设计的简易步骤，以帮助大家去培养新的管理行为习惯。

管理行为养成简易步骤--设计你的管理行为

第一步：找到动机，明确想要解决的问题。

有了问题，管理者就得去解决，因此就有了行为发生的动机。在一开始，首先你得明确你要解决的问题是什么。比如，你再也不想做“执行者”类型的管理者了，你想脱离凡事都亲力亲为的状况。在明确了这一问题后 ，你便有了“想要改变”的行为动机。

第二步：分析能力，让这件事情变得容易。

当有了行为动机后，接下来你需要明确自己要掌握哪些能力点，才有助于解决问题。 曾经的你凡事亲力亲为，身心疲惫，后来你发现是因为自己不懂得如何授权，欠缺有效授权和反馈的能力。那么，你就能有的放矢地通过后续课程的学习，逐步养成授权下属的行为习惯。

第三步：找到最微小的行为习惯开始。

如果一个人想每天坚持做20个俯卧撑，那么最简单的开始？从每天做1个俯卧撑开始？是的，最容易操作的行为是最容易让你养成习惯的。 因此，你可以将管理行为进行一步步拆解，拆解到最小最容易操作的点，形成最微小的行为习惯。

那么怎么样的行为才是最微小的行为呢？最微小的行为没有唯一标准，只要是【简单可执行】即可。这里有一个方法可以推荐：找到入门步骤或者缩小规模。

缩小规模就是将原计划的数量缩小，比如每天跑步1小时，改成每天跑步10分钟。如果要养成的行为是复杂且步骤多的，可以把入门步骤当作行为习惯养成的起点，然后在适当的时候逐渐增加难度。

比如，真正学会授权是一个复杂的管理行为，它需要经过：1.授权前的准备；2.过程监控；3.授权后的评估等步骤。假设你想从最前面的步骤——“授权前的准备”开始培养行为习惯。经过课程学习后，你了解到在授权前，你得先了解下属对于这个任务的理解和想法。想想看，你会怎么了解下属的想法呢？

我想想，是……提问？没错。通过对下属的提问，你才能了解下属的想法，做出有效的授权。于是，你可以从有意识地训练自己“授权前对下属进行提问”这个行为，开始养成你的行为习惯。每当下属有突发事件来找你，你不再立马给出详细的解决方案，而是开始引导下属进行思考，从而让他进行处理，久而久之，你就开始培养起“授权”的习惯啦！

练习：以下哪些行为可以进一步优化成最微小的行为？

• A. 多喝水
• B. 每天吃维生素药丸
• C. 睡前深呼吸三次
• D. 每天阅读某本管理书籍2个段落

答案是AB。A可以优化为喝2杯水；B可以优化为吃1片维生素药丸。

第四步：找到具体行为习惯前的提示

如前文所说，有了动机和能力，接下来行为的真正发生需要有“提示”的发生。这里的“提示”有一个公式可以套用：“在我……我会……”。非常好，这是一个非常容易理解的提示。以下给大家列出了一些提示写法的例子。

回到刚才养成“授权”习惯的例子，可以是：在我听到下属拿着问题找我要解决方法之后，我会说：“那你认为目前最好的解决方案是什么呢？说说你的理由，我帮你来看看。” 虽然这只是短短一句话的心理暗示，却是一个好的管理行为的开始。这意味着你不再直接给出方案，而是把主动权交回给了下属，让下属有了思考的空间。当你真正做回了管理者的角色，才能让下属在这个对问题的解决过程中获得培养和锻炼。

第五步：调整并加以重复、拓展。

接下来，你需要找到及时反馈，才能检验方法是否有效。反馈可以从两方面去获取，一个是来自于你自己，另一个来自于管理对象。当你完成了上一个步骤后，可以问下自己，是否有了新的体验和感悟，如果有的话可以及时给自己一个肯定的鼓励，创造积极的感受让大脑分泌多巴胺，加强记忆。

你也可以通过管理对象的直接反馈，去验证你设计的管理行为是否有效，从而去调整更有效的管理行为，对自己的“管理意识和行为”进行巩固。

练习：以下哪些选项有助于养成“学会倾听”的行为习惯？

• A. 我已经深刻意识到“学会倾听”对向下管理的重要性
• B. 在我和他人打电话时，我不再一边听电话，一边回消息或者做其他事情。
• C. 我知道在倾听的过程中不能有情绪的强干扰
• D. 在某次倾听中，我感受到了喜悦，因为下属将她的真实想法告诉了我。

正确答案是ABCD。A选项体现了“学会倾听”的动机，B选项体现了具体的最微小的行为，C选项体现了倾听的能力，D选项体现了行为反馈，以上4个选项都能有助于养成“学会倾听”的行为习惯

要养成一个好的管理行为习惯并不是一蹴而就的事情，从小事做起，并结合实际反馈情况加以调整。

当你找到最合适的方法后要不断地重复，重复后的行为习惯才能进一步巩固你的思维，才能最终让你真正从执行者的思维转变成管理者的思维。

好了，通过以上的讲解和练习，我相信你已经初步了解和掌握行为养成的步骤了，接下来记得不断去练习，直到真正养成正向的管理行为习惯噢。

卓越管理者精髓

完成了从知道到行动，恭喜你已经踏入了管理者“知行合一”的大门。但是，我们希望未来的你，远不只是一名及格的管理者而已。管理之路远兮，吾将上下而探索。常有人问，“卓有成效的管理者”和“普通管理者”到底有何区别？

我们认为，普通管理者能够做到“知行合一”，但是要做到卓有成效的管理者，还有一点需要做到，那就是“境”。

这是“境”是情境，即为，环境变了就必须调整思维和行为，做到“知行境三合一”。

接下来将给你分享一段关于IBM历史发展的故事语音，你可以从中感受到卓越管理者给企业创造的真正价值。管理的思维和行为不是一成不变的，没有一经设定永无更改的说法，也没有最优设定，只有具体环境具体适合的说法。在实际工作中，卓有成效的管理者总是会针对不同时代、不同行业、不同企业甚至不同沟通对象的特点调整自己的思维和行为。时代在变革，整个世界的不稳定性在不断增加。绝大多数以往曾帮助企业取得成功的管理思维在当下变革面前都变得没那么有效，甚至成为过去式。管理是一门艺术，因为它没有标准答案，只有参考答案。因为随着环境变了，管理者的思维和行为也应该应对不一样的环境而做出合适的决策。

表达结构混乱，很大程度上是因为小明不知道正确的沟通表达技巧和结构，这是能力环节出现了问题。