一、前言
KPI 让我们正确地做事，
OKR 让我们做正确的事。
OKR 绩效考核
高绩效有：
- 因为KR定得太高，但没有盲目追求数据
- 因为不可抗力无法做到KR，但探索了新路径
- 做到了KR，实现了目标
用 OKR 做规划可以分为两个阶段：
- P9/P10 级别的业务负责人针对整条业务线做业务规划。
- P7/P8 级别的 Team Leader 针对专业团队做团队规划。
因为你只有理解业务规划背后的逻辑，才能做出与之匹配的团队规划。
阶段一：业务规划
聚焦于最重要的事情，争取形成合力和突破。
- 10个60分的目标不如一个 100分的目标。
OKR 中最难的一步，其两大难点：
- 面对的环境和处理的信息本身就有很大的不确定性。
- 就算在条件和信息上达成一致，但不通的人制定规划的时候判断和选择的标准也是不同的。
第一步：聚焦业务目标（O）
聚焦业务目标过程中的互怼和争执，本身也是一个澄清和完善的过程。
通常情况下不要求量化。
因为 KR 中会有具体的数据描述，在目标中只要把数据的意义提炼出来。
🌰栗子一：
- O：新增用户数 2000 万
- KR1：短视频平台买量拉新 1000 万
- KR2：开发新业务拉新 600 万
- KR3：通过与其它平台换量拉新 500 万
🌰栗子二： 添加辅助指标
- O：新增用户数 2000 万
- KR1：新增用户数 2000 万
- KR2：投入资金不超过 1 亿
- KR3：新用户月留存率不低于 40%
第二步：分解关键结果（KR）
对于可以量化的 KR，关键在于具体的数值应该定多少：
- 太低了，看起来没有挑战
- 太高了，看起来没有希望
具体定多少并没有明确的标准：
- 一般来说：可以参考历史数据、 竞品数据 、 行业数据
- 也可以举全公司之力来定一个非常有挑战的目标值。
阶段二：团队规划
第一步：对齐业务 OKR
对照上一级业务 OKR，看自己团队能够贡献什么价值和力量。
假设现在业务规划的 OKR 是：
- O：总用户数达到行业第一
- KR1：新增用户数 2000 万
- KR2：投入资金不超过 1 亿
- KR3：新用户月留存率不低于 40%
那么要怎么对齐呢？
- 首先，针对 KR1，技术团队能做的包括“降低 App 包大小”“SEO 优化”“开发某某新业务”和“开发小程序”等。
- 其次，针对 KR2，技术团队能做的不多，除非运营明确说“某个大渠道的 ROI 偏低，主要原因是包太大影响转化”，这时你就可以直接把解决问题作为团队的目标。
- 最后，针对 KR3，技术团队能做的包括“优化用户体验”“新用户连续签到奖励”和“新用户引导”等。
光是对照业务规划的一个 OKR，我们就能够想到很多关联的事情。
按照同样的思路，再对照其他的 OKR 继续分析，把想到的事情分类整合排序形成自己团队的 OKR，对齐业务 OKR 的工作就完成了。
第二步：补充专业 OKR
如果说对齐业务 OKR 是自上而下的传导，那么补充 OKR 就是自下而上的提炼。
- 自上而下的传导：需要很强的业务理解能力
- 自下而上的提炼：需要有很强的专业能力
二、技术
为什么要现在做这个事情，这个事情给业务带来什么价值？
做事的时候时刻记得按照：“事前规划、事中执行、事后总结”
- 去分析自己哪里可以做的更好
- 多问问为什么，就可以让你的声音被听到
关于程序员的工作量如何量化？
答: 无法量化，一线的程序员不推荐用OKR来规划和考核，更不用说KPI了，更不合适。
- 一线程序员的考核基本就是 事后总结。
通过事后总结，看你做了什么事，贡献如何，质量和效率如何，是否有犯错，周围的人对你的评价等等。
- 从这里面看，大部分都是主观评价。
- 因此，多发出自己的声音就很重要了。
- 找到一种方法发出声音: 在做一个项目之前，往往要和上下游沟通，了解相关的需求点。
这个时候，多发表自己的看法，多问问题，也是一种发声的方法。
- 平时做事的时候不要埋头干活，要学会适当的发声、承担一些责任、主动做一些事情。
