重点知识
- 管理者与执行者的角色认知
- 管理思维与执行思维的三大差异
- 管理画布
一、管理者的角色认知
成为优秀管理者的第一步：掌握管理思维
案例剖析：忍不住当救火员，帮下属做事
解析——
舍弃明星球员的光环，去下一个战场
- 你做得越多，下属就越依赖你。久而久之你越来越忙，下属也没有提升，无法帮你分担。
- 执行思维的人倾向于自己的能力被别人使用，管理思维的人倾向于使用别人的能力做成事
无法从执行思维转变到管理思维的原因：执行者的惯性和心态
执行者的惯性
- 始终想的是具体的问题，想着怎么去搞定这个任务 成熟的管理者则相反：即使真的要亲自去处理业务问题，也会思考今后如何让下属替代自己完成这样的任务
执行者的心态
- 看不惯下属的专业能力比自己强，喜欢在前台表演
- 不好意思批评、指挥他人，宁愿把责任和问题揽到自己身上，也不敢指出下属的错误
成为优秀管理者的第一步：角色认知的彻底转变
改变思维模式，把管理思维锻炼成你的「下意识」
二、管理思维与执行思维的差异
思维差异一：通过他人成事 VS 依靠自己成事
案例剖析：提拔哪个人做副手呢？
- 知识点： 执行思维倾向于自己的能力被别人使用，而管理思维是使用别人的能力成事。 改变思维模式，把管理思维锻炼成『下意识』 管理思维是通过协作拿结果 执行思维是单打独斗出成绩
案例剖析：同级变下属，并且他能力不错，但不服管，怎么办？
管理思维是通过别人拿结果，执行思维是依靠自己出成绩。
摆正自己的位置，重要的是你要如何使用员工的能力成事，是ta对待工作的能力和意愿。至于某个人现在对你态度好不好，并不是最重要的。
对能力强的下属：价值交换，赋予责任
- 用价值交换的态度去赋予他责任，让他跟你合作共赢，给他提供机会
- 不用考虑服不服、关系好不好
对能力弱的下属：培养独立解决问题的能力
-
不是替他解决问题，要让他逐渐可以自己解决问题，不要老拖后腿
-
知识点： 使用他的能力，如果他的能力强，就考虑的是：合作共赢、价值交换，向他提供机会、赋予责任，而不是考虑引狼入室、服不服、关系好不好等问题。 如果他的能力弱，就教练式培养独立解决问题的能力，而不是替下属解决问题。
思维差异之二：整合资源 VS 索取资源
案例剖析：没有足够资源支持，又想成事，怎么弄呢？
解析——
不要只盯着有形资源，无形资源也是你应该重点关注的部分，学会资源整合。
资源分为两类：
- 有形的，越用越少的资源：人、财、物、时间等
- 无形的，越用越多的资源：信息、品牌、经验、人脉、政策、机会等
整合无形的资源，置换有形的资源。要让有形和无形资源形成循环
案例剖析：新官上任，操心大大小小的问题，心力交瘁
解析——
野蛮成长的后果：成为救火队长，只能片面解决问题。
- 大部分新晋管理者缺乏系统的指导，摸着石头过河，容易陷入救火队长的状态。
- 救火只是片面地解决问题，导致虽然从早忙到晚，依然做不到想要的结果和状态。
思维差异之三：全局最优 VS 局部最优
案例剖析：任正非面对交付质量问题时，选择赔钱让团队长记性
解析——
全局最优：抓住主要矛盾
- 二八原则，学会取舍：找到所有问题中最重要的、影响最大的那 20% 问题。
- 重点关注解决主要的问题，容许次要的问题短期不被解决。
- 如果忙得要死却没有解决关键问题，那就只是感动自己。
全局最优：系统性地解决问题和控制风险
- 当某个环节出了问题，作为管理者想的应该是整体流程有没有问题。
- 当某个人的产出和情绪出了问题，应该想这个人的思维方式有没问题。
三、中基层管理者业务模型
四、管理画布作业
- 从自我管理、业务管理、团队管理三个方面，自查定位自己的管理问题。
- 确定问题在哪，是解决问题的第一步。
自我管理
「自我管理」反映了我们个人的底层能力。一般来说，能当上管理者，就足以证明你的「自我管理」优于大部分人，能够有比较好的职场习惯。
所以如果你在「自我管理」的部分中招得比较多，这个时候就需要我们去对问题的本质进行剖析；比如在「自我管理」中，最多人勾选的问题为“要处理的事情非常多，时间总不够用”。那么我们就需要去思考：这个问题的本质是什么？是因为领导给的目标太高，需要加班加点才能完成？还是你无法对事情的优先级进行排序，总是在不太重要的事情上耗费太多时间？抑或是下属的工作质量不给力，总是需要你救火？找出本质问题后，我们需要将它们进行归类。比如第一个问题“是因为领导给的目标太高，需要加班加点才能完成。”和第二个问题“无法对事情的优先级进行排序，总是在不太重要的事情上耗费太多时间。”这两个是属于业务管理中制定计划的问题。第三个问题“下属的工作质量不给力，总是需要你救火”则属于业务管理中监控过程的问题。
只有找出本质问题并进行归类后，我们才可能对症下药，从而解决核心问题~
业务管理
它是一套从「制定计划」到「监控过程」再到「复盘提升」的闭环，反映了你的「成事能力」。
在这个闭环中，如果我们在某个环节比较薄弱，必然会影响到你的下一个环节。比如，有人可能不太会“分解目标，建立阶段性任务，明确优先级”。这个问题属于「制定计划」环节。如果这个环节没做好，你就会自然而然产生下个问题：“那么我应该如何监控下属去完成这个目标呢？TA应该每个阶段完成哪些事情，才能保证最后这个目标的达成？”而这个问题，就已经牵涉到「监控过程」环节了。要做好「业务管理」其实很简单，一份OKR业务推进书可以解决这个闭环中99%的问题，但OKR是不是我们想象中这么简单？你是否真的会做OKR呢？杜梦澜杜杜老师将会在今晚8点的直播讲到这些问题。
团队管理
它是一套「选育用留」的人才筛选流程。反映了你反映了你的「带人能力」。
在这个部分，我看到同学们中招最多的问题是：“下属离职，手足无措，不知道如何面谈。”
其实团队管理的本质就是和人打交道，这个时候就牵涉到了你的沟通能力与领导力。这些能力短期提升起来并不简单。
而我们为了让大家可以即学即用，在后续的课程中给大家准备了沟通流程和话术模板。而明天的直播我们的杜梦澜导师也会教大家如何劝退以及如何进行负反馈~团队管理中招比较多的同学不容错过噢！
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