重点

• 要管人先学[管事]
• 业务管理实战正确制定目标计划
  • 目标对齐:领导想要的结果是什么?
  • 目标拆解: 工作又多又杂该怎么分配 ?任务安排与复盘

管理上自己的常见问题

如果你正遇到： ① 总是觉得上级的目标超出实际 ② 不好意思给下属布置额外的任务 ③ 对于团队的问题毫无头绪

管理上遇到的常见问题

领导想要的结果到底是什么？工作又多又杂该怎么合理分配？要管人先学「管事」，今天杜杜老师将从业务管理与团队管理实战入手，给大家讲解业务管理实战，正确制定目标计划 本节课内容 我们会业务管理、制定目标入手，带你完成从目标向上对齐、团队目标拆解、规划和复盘的攻略

课前答疑

管理者典型问题

管理者能力模型

管团队执行力VS个人执行力

管理的要素

提升团队执行力

业务管理

计划管理

计划管理，根本上是要解决目标与资源是否匹配的问题，并做好过程把控，让计划得以顺利达成，目标和资源的匹配✔

管理者做计划的要点是什么？

• 定计划要点之一：上下对齐目标
• 定计划要点之二：明确优先级
• 定计划要点之三：合理分配任务（人事匹配）

案例一：老板目标定太高怎么办?

案例一

老板目标定太高怎么办?下个月他给我定的目标是130万净利。他总跟我说相信你一定可以的，我特别不想辜负他，然后我这个人也要强。但是这意味着200%的月对月增长，我确实没做到过，心里打鼓，要跟他说降目标吗?

A.接受目标

B.讨价还价

解析：👏目标是用来解决未来的问题，而不是现在的问题。定下一个平庸的目标时也许意味着你的团队离被淘汰已经不远了，目标是一定具有一定的压力和挑战性；

✨知识点： 不讨论合理性，应该讨论什么呢？

第一/ 讨论必要性。 （船长和水手要互相看到彼此）

第二/ 为了实现目标，你需要什么资源。

目标不能讨价还价，但是资源我们是可以讨价还价的；

如何向上要资源

把老板当做投资人，给老板画饼。老板投入资源，会达到什么样的效果； 告诉领导你的投资策略：你的业务推进计划是什么，每项计划要什么资源，换回什么结果

• 🌟工具：业务计划推进表

• 📖方法：要资源五步法

• 要资源小方法五步骤： 业务计划→资源枚举→资源排序→说明ROI→逐步释放结果。

案例

业务计划

首先要有做好一份计划推进表（答案），这份答案需要什么

定制计划表思考清单

过程控制

布置任务

布置任务六个步骤 布置任务六步骤：

• 1、陈述任务；
• 2、要求重复；
• 3、询问原因；
• 4、明确方法；
• 5、预告时间；
• 6、提供资源

要点一

• 管理者在分配任务时，不仅要讲[是什么]，更需要讲[为什么]

要点二

• 任务沟通要做到清
• 晰和精确，不遗漏必要信息。

要点三

• 任务沟通和其他沟通一样，要做到双向交流。
• 让员工用自己的话来复述一遍工作任务;让员工把完成任务的方法和资源需求明确下来。

多项目管理

多项目管理不力的问题，大家有遇到多项目同时推进的问题吗？手上现在有多少个项目呢？ 

案例

多项目管理不力 我的团队承担了公司很多的项目，而这些项目经常需要同时推进，我作为管理者好像总是抓不住项目的控制重点，有的时候这个项目顺利推进，另一个项目又出问题了。感觉经常拣了芝麻丢了西瓜，这可怎么办?

面对多项目管理不力：取舍！

1 学会取舍项目管控重点

找到重要的20%，持续投入，给下属机会去做项目owner。

2 学会取舍你的时间

• 请明白: 管理者的一天也只有24小时
• 小技巧: 把管理动作分为三个类型一-团队管理、业务管理、个人产出，据此进行时间精力分配

  • 团队管理

  • 业务管理

  • 个人产出

咱们一周黄金时间30小时，杜杜老师70%时间用于沟通，30%时间用于思考，大家的时间是怎么安排的呢？

你们觉得同样的工作，交给你自己做和交给下属做哪个更不可控?

• A.自己做
• B.下属做

作为管理者别人做一定是更不可控，我们要怎么去控制风险？怎么拿捏管理的度呢？到底管到什么程度，才是刚刚好的？ 

管理底管到什么程度

作为管理者别人做一定是更不可控，我们要怎么去控制风险？怎么拿捏管理的度呢？到底管到什么程度，才是刚刚好的？ 

如何做好过程管控？

方法：任务容错率/员工成熟度高低四象限

• 1.任务容错率高/员工成熟度高：管控结果
• 2.任务容错率高/员工成熟度低：加强辅导
• 3.任务容错率低/员工成熟度低：带着做对结果负责
• 4.任务容错率低/员工成熟度高：管控节点

提升复盘

大家在自己的日常管理工作中，会经常做复盘吗?

• A.很少做，1年也就是2-3次
• B.经常做，1-2个月就会做1次

为什么复盘没用

避免复盘成为甩锅撕逼大会

向上管理

向上管理的大难题

案例

Patricia帕 目前评估最大挑战和短板是向上管理和跨部门，还有就是领导力风格的转换。 我以前都在扁平外企，现在在一间传产，以子公司做创业项目 (电商/新品牌)，母公司董事长和协同部门都很传统，工作方式差异大。我的直接领导是董事长的女儿，日常不管事，资源和支持倒是很充分授权，但一旦遇到与母公司、其他部门协同问题就让我不要介入。 我的直接领导不干活也不太管理，只听汇报，也会让我准备我这里各部门汇报的准备工作，然后由她去母公司高管会议作汇报...但汇报的都是结论，写的资源或风险评估，我从来得不到汇报后的反馈、也没办法获得企业目标、领导战略层面愿景的更新，她回来也不布置任务...我又不好绕过她跟董事长沟通。 希望有些新思路，我可以怎么处理这样的上级关系

信任，是向上管理的永恒主题

信任= (专业性+可靠性+亲密感（同频感）) / 自我意识

总结

课后作业

案例分析:目标对齐与制定

案例分析:目标对齐与制定

针对第一小题的解答：你还需要跟上级对齐目标吗？如果需要的话，你会怎样提问以对齐目标？ 

一般来说，一个完整的目标系统，会包括目的、目标、手段三个关键要素。无论你的公司是使用OKR制定目标，还是OGSM制定目标，都会包括以上三个关键要素。 

• 目的是什么 目的是什么？目的是做一件事物的原因。在本次会议中，我们可以看到，大家的讨论都是围绕如何支持公司业绩增长而展开的。因此这个项目的目的是：支持公司业绩增长
• 目标是什么 目标是什么？简单来说就是目的的量化，也可以理解为达成目标的标准。这个部分在会议中不够明确，是你需要跟上级在对齐的。提问很简单：“支持公司业绩增长的具体数据指标是什么？” 
• 手段是什么 手段是什么？就是只通过什么样的方式去达成目标。这个部分会议讨论的最多，比如说开发固齿类产品、开发速口水。但这里也是非常多的管理者会犯错的地方，常常把手段当成目标，直接对手段进行拆解。 

虽然【目标对齐】并不复杂，但不要小看这一部分。试想一下，在这道题的场景下，如果我们没有跟上级对齐目标，很有可能发生的结果就是，你对如何开发固齿类产品、开发速口水，进行了详细的调研和拆解。忙了几周后，而上级却跟你说这并不是TA想要的！这个时候我们就吃了没有对齐目标的亏。 

希望大家可以好好消化第一小题的内容，把对齐目标这件事变成你的管理潜意识~ 

假设以上内容已经是全部内容了，高总经理认为你可以根据会议内容制定目标了，请你写下该项目最重要的项目目标？  答案是：开发全新产品以支持公司业绩增长50%（其中的数字可以随意调整）。 

这里说几个常见的错误情况：

错把手段当成了目标

错误1：开发固齿类产品/漱口水支持公司业绩增长50%。这个目标错误在于手段限定为了开发固齿类产品/漱口水。 

实际上，会议上各位高管的讨论只是基于自己的观察和理解，固齿类的产品不一定能够支持目标的达成。从制定目标的角度来说，还应该回到项目组的核心上，即开发新产品，这个新产品并不应该有特定的倾向。否则就把手段当成了目标，一心奔着开发固齿类/漱口水产品去了，忘记了回答什么样的新产品才能支持业绩增长。 

没有具体的达成标准、评价标准

错误2：开发全新产品支持公司业绩增长。这个目标错误就在于没有具体的达成标准，或者目标的评价标准。

目标过于笼统

错误3：支持公司业绩增长。这个目标错误在于只有目的，过于笼统，好像也不属于产品开发项目组的目标，更像是销售部门或市场目标的目标。 

目标时需要注意三个点

所以我们在制定目标时需要注意三个点：

• 1.该目标是和目的直接相关的
• 2.该目标是可量化的，有具体评判标准的
• 3.该目标是属于自己部门业务范围内的

案例分析:管理者与领导者区别

经过昨天的学习，我看得出来大家对于如何拆解目标，如何分配任务已经有一定的认知了。但随之而来的问题可能是：你会纠结自己的领导风格，会不会管不住下属？应该如何根据下属类型和自身性格去进行沟通呢？ 今天这场直播课，将会聊到这个问题，这也是这３天来最重要的一场直播课，大家一定要准时出席哦！

案例分析:客户与下属冲突怎么办

管理场景题目

管理场景实操题目一： 定制计划

定制计划思考清单

• A 、向总监明确提高营收需要配合什么，之后让团队跟进。
• B 、询问总监增加营收到多少金额以及拆解2个目标的优先级，并转告下属，希望他们制订方案。
• C 、询问总监增加营收的目标金额，判断是否可达成，再思考有哪些资源可以使用。和总监确认需求以及拆解的目标的优先级。
• D 、向总监明确提高营收的目的和具体金额，并据此分析“为达成这一目的，哪一个目标优先级更高＂并和上级确认。

培训者：正确答案 C

询问总监增加营收的目标金额，判断是否可达成，再思考有哪些资源可以使用，和总监确认自己拆解的2个目标的优先级明确了目的，我们也可以在拆解目标时有更好的侧重。

在接到目标时，需要先判断目标是否是清晰的、可达成的。目前总监只说到提高营收，但是具体数值指标我们还是不明确的，希望激活存量还是扩大增量来提高营收呢？明确了目的，我们也可以在拆解目标时有更好的侧重。

这里的解决思路是：首先判断目标是否可达成，是否清晰。晓亮可以询问：“提高营收有没有制定数据指标？对于公司来说现阶段更看重扩大市场规模还是激活存量用户？”等等。明确了数值目标和目的，接下来盘点自己团队的可用资源，如果资源不足或目标达成有困难，需要向上级申请资源；晓亮自己拆解了2个目标，那么可以根据目标的目的判断优先级，并和上级确认；确保与上级达成一致后，再分析可能遇到的困难，要达成的关键结果、关键行动，最后制定计划，把任务分配下去。关于业务管理的板块，我们会在MTP的正式课中系统地教授大家。大家可以先尝试时间MTP入门课学到的工具，用起来，管理的核心在于知行合一；

管理场景实操题目二：

• A. 在日常部门管理工作中，区分自己的工作内容哪些时“管理工作”，哪些是“执行工作”。
• B. 开始思考自己作为一个管理者对于公司的意义，自己部门能为公司带来哪些影响。
• C. 为了更好地成为一个管理者，意识到自己需要用不同地行为、面貌，面对不同地工作对象。
• D. 对自己地要求进一步提高，意识到自己地不足，需要学习更多地管理技能、提升管理能力。
• E. 开始考虑在工作之余，自己能为团队带来哪些影响。
• F. 我还有补充内容。

小钱是一名新晋管理者，考虑到了需要和团队人员建立良好的关系是非常好的，但是仅仅只意识到团队氛围的变化还远远不够，还需要注意自我管理、业务管理；题目选项是作为管理者需要开始逐步考虑的一部分，大家可以根据自己的环境理解进行排序、补充。该如何帮助小钱把关键的管理动作进行排序呢？我们一起来看解题思路：👇 小钱作为一名新晋管理者，需要：

• 👉要认清管理和执行的差异是什么；
• 👉要开始理解管理对公司的意义；
• 👉要开始进行角色转型；
• 👉要避开角色误区；
• 👉要向优秀的管理者学习；
• 👉最后要不断精进自身，经常“照镜子”，客观地看待他人对自我的评价，用于自我成长。

关于自我管理和业务管理的板块，我们会在正式课中系统地教授大家。不要着急，大家可以先把MTP入门课体验完~

💡管理者的自我管理能力是很重要的，管人先管己，自己都管不好的管理者，很难让团队成员对自己很信服~

💡管理者的自我管理能力是很重要的，管人先管己，自己都管不好的管理者，很难让团队成员对自己很信服~

沟通

跨部门沟通

一个完整的项目，往往需要多个专业技能版块联动进行，难免各部门会有工作交集，也更需要我们各部门凝聚力量，携手闯关，这时候跨部门沟通与协作，就变成了一个必经的事情。

一个完整的项目，往往需要多个专业技能版块联动进行，难免各部门会有工作交集，也更需要我们各部门凝聚力量，携手闯关，这时候跨部门沟通与协作，就变成了一个必经的事情。

一个完整的项目，往往需要多个专业技能版块联动进行，难免各部门会有工作交集，也更需要我们各部门凝聚力量，携手闯关，这时候跨部门沟通与协作，就变成了一个必经的事情。

一个完整的项目，往往需要多个专业技能版块联动进行，难免各部门会有工作交集，也更需要我们各部门凝聚力量，携手闯关，这时候跨部门沟通与协作，就变成了一个必经的事情。

原因在于：

• 一、没有给人帮你的动力；
• 二、需求不够具体，让人感觉任务很重；
• 三、没有具体时间，可能会被无限拖延。

但如果你知道这个黄金沟通公式：背景+利益+需求拆解+时间+上级背书，跨部门沟通协作这件事就很简单了。套用这个公式，你可以说：你好，我是市场部的XX，我们计划做一份季度总结报告，主要是为了下一季度产品销售能更好完成目标，也让电商部门了解更多数据，辛苦你提供上个季度的电商数据，包括消费人群特征，每日的销售额和投放费用，能否这周五前提供，因为王总也想看一下这份电商数据；

挂部门沟通评估清单

与上级沟通的流程图

非正式沟通阶段

完成后面的管理课程，可以帮大家做到：

• 1.帮助大家提升员工之间的沟通效率，减少因沟通失误带来的损耗；
• 2.打造互相协作，积极配合的团队组织，提升工作效能；
• 3.培养具有沟通能力和协调能力的优秀员工，调动团队积极性

我们也能够学会：

• 1、学会洞察各部门之间矛盾现象背后的本质根源；
• 2、学会更好理解他人意图、需求，并共同作出决策；
• 3、掌握团队沟通机制和有效沟通的4大核心策略，实现职场的有效沟通；
• 4、在沟通过程中，学会如何有序影响他人，推动工作的进展。

怎么提升影响力

案例一 平级变下属不好管的问题

案例二 如何进行加薪分配？

学员感悟

今晚让我受益颇多做法是：对上管理的纬度，虽然跟上级工作机会接触多，但在与上级沟通时都是请示类工作的东西，其它层面的沟通很少，需要从信任的几个维度系统总结下

• 今晚让我受益颇多做法是： 1.业务管理不应忽视过程管控，需依据四象限因才施策，张弛有度 2.杜绝无效复盘，需组织以信任为基础的，借助复盘工具，得出真实的复盘结果 3.职场信任关系=（专业性+可靠性+亲密感）/自我意识

• 今晚让我受益颇多的做法是： 布置任务的6个步骤。尤其是通过要求重复的方式来沟通是否做到了清晰和精确。通过询问原因的方式来强调责任、调动积极性。通过明确方法、预估时间、提供资源等方式来保证整个任务的完成。

• 今晚让我受益颇多做法是：布置工作六步法的第二步“要求重复”，我在工作中真的这样做，真的超级管用！

• 今晚让我受益颇多的做法是：分配任务不仅要讲是什么，还要讲为什么

• 今晚让我受益颇多做法是：管理者在分配任务时，必须明确任务具体是什么，为什么这么做，要定好目标和节点；另外就是复盘的步骤和目的

• 今晚让我受益颇多的做法是： 1.争取资源需要告诉领导我的投资策略：业务推进计划是什么？每项计划要什么资源？资源换回什么结果？ 2.五步要资源法：业务计划，资源枚举，资源排序，说明ROI，逐步释放成果 3.业务推进计划表 4.向上管理的本质是构建信任关系。信任=（专业性+可靠性+亲密感）/自我意识

• 今晚让我受益颇多做法是： 学会取舍项目管控重点和自己的时间，把管理动作分为三个类型—团队管理、业务管理、个人产出，据此进行时间精力分配。

• 今晚让我受益颇多做法是：管理者在分配任务时，必须明确任务具体是什么，还要强调为什么这么做。同时任务完成后进行复盘的重要性。那方面需要改进，那方面好值得表扬等等。

• 今晚让我受益颇多的做法是： 1.计划管理，上下对齐目标，的确有时上级也不清楚自己的目标，需要我们向上管理，让领导明晰目标。目标是未来的发展方向，不一定是当下可实现的。 2.对于计划的过程管控，是要根据下属与具体业务的不同状态，进行差异化管控。 3.复盘的目的是分析原因，改进策略，提升绩效。

• 今晚让我受益颇多的做法是：明确目标。分解目标，借用团队力量，沟通与协调，调动上下资源以及如何处理刺手问题落地解决方法，学以至用

• 今晚让我受益颇多的做法是： 一.管理者定计划要点 ：1.上下对齐目标 （上：对上级领导传达的任务目标清晰理解，下，向下安排任务要经过自己拆解清晰准确传达）2.明确优先级：学会利用二八原则；3.合理分配任务 ； 二：向上管理 ：关键因素-信任，通过信任赢得上级提供的资源以至于后续形成资源的持续供给的正向循环； 善于利用领导的长处（看清全局看清关系），学会借力发力； 三、复盘：合理有效的复盘-成功团队不可缺少的因素