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入学指南
在往期的课堂中，我们收录着许多同学的烦恼，有人怀疑自己是否适合成为管理者，有人想成为管理者却止步不前，还有人在管理岗位上苦苦挣扎无法破局……
这次由我们带你看清自己当下的管理困境，分析问题成因，去发现————
我适不适合成为管理者？我需要怎样的管理能力和管理方法？我要如何运用管理方式解决问题？
管理本就是一项非常具有挑战性的工作，我们会遇到各种各样复杂的问题。
在这四天里，你一定可以跟随我们不断澄清问题、进行阅读、学习并尝试产生新的想法！
课程大纲
- 当你在为个人、团队现状苦恼的时候，或许你根本不清楚自己和「优秀管理者」到底差在哪里。
第一天，我们将带你认清的是： 管理角色 。 - 大部分人面对管理工作的问题是：不知道要面对什么样的挑战，不知道这些挑战要怎么解决。
第二天，我们将深入探索的是：管理挑战。 - 在你管理的道路上一大阻碍往往是：没方向，没计划，不知道成为未来的规划是什么。
第三天，我们将解决的问题是：发展规划。
当你学完之后，我相信你会找到问题的答案。
初探索管理者
通过今天的内容，你将认识：
“管理”和我有什么样的关系呢？
我有没有出现“管理误区”？
我该如何通过审视自己，找到自己发展的阻碍？
跟随课程主人公林菠萝的讲述，见证她的管理者成长之路
年少轻狂
解锁人物：十年后的林菠萝
就职岗位：初心咨询工作室创始人
性格：独立自信，敢想敢做，喜欢分享和帮助他人。
经历：曾任世捷公司市场总监。现为企业战略规划师、个人职业生涯规划师，拥有自己的咨询工作室。
步入职场的第十年，我从一个默默无闻的底层员工，到自己独立带领项目组取得成果，再到现在成立个人工作室。 十年间，我在职场中摸爬滚打，经历了大大小小无数场没有硝烟的战斗。 回首来时的路，我开始思考：从青涩稚嫩到成熟老练，我，是如何发生改变的？哪些事情、哪些人教过我，给过我启发？从初级执行者到高级管理者这条艰难的路上，我是如何一步步成长成今日的模样？
解锁人物：十年前的林菠萝
性格：不够自信，不敢主动和人打交道，却是独立，倔强，认真努力的女孩。
经历：刚大学毕业不到一年，还在为自己的生计奔波，却想在大城市扎根。
十年前，我初入职场，来自一个小城市，普通大学毕业，和普普通通的大多数人一样，没有什么存在感。我每日奔波于琐碎的工作，还经常手忙脚乱，被上级责怪。当时，我十分迷茫，不知道自己想要什么，以后能往哪里去，职场环境的复杂、接连的受挫，让我一时之间无所适从。但谁又能想到，就是这样稚嫩的我，当时也心怀着一个不敢说出口的宏大志向呢……
职场中永远不缺为了生计拼搏卖命的人，芸芸众生，每个人都有自己的茧。
场景一
白领甲：那个势利眼的领导又把机会给了关系户，哪次出问题不是我顶上的？！拿一份工资打两份工，我真想一走了之！
白领乙：所以说还是做领导好啊，可以随意使唤别人... 我：而这时的我，怀抱着对未来的憧憬和一腔热血，来到了陌生的大城市，却像个无头苍蝇一样四处碰壁……，大学毕业后我先是回到小县城，找到了一份谋生的工作，可日复一日的琐碎工作，让我觉得自己是个执行机器，技能毫无长进。我的领导对我是「放养式」管理，虽然日子挺安稳，等我熬多一些资历，兴许也能升职，成为所谓的管理者。可这真的是我想要的吗？我的内心始终有股冲劲，渴望见识到更广阔的职场世界，遇见更专业优秀的职场人。纠结了许多，我还是决定辞职，来到这座陌生的大城市，可重新开始又谈何容易？ 唉，感觉刚面试的这家公司也很悬😭这两周已经面试了10多家公司，现在一个offer也没有收到，这样的日子也不知什么时候是个头呀！原本十分沮丧的我，回家的路上，却收到一封喜出望外的邮件。居然是「世捷公司」的offer！当时的面试官一脸严肃，我还担心过不了了！这是家新兴电商公司，公司环境好，同事又都是同龄人，应该很适合我！我看看，三天后入职，我这几天要好好准备一下。
这天报道，我早早来到了公司，为新旅程做好准备。
企业介绍
我们是一家电商公司，提供品质生活的服务和产品，打造有调性的家居产品等，传递健康、温暖、有爱的品质生活方式。迄今为止，在生活家居产业排行Top10。
看完团队介绍，大家都好厉害啊，压力突然就来了。而我实在没什么特别拿得出手的成绩……,等一下就要自我介绍了，我该说些什么，才能给人留下好印象呢…… 不一会儿，杨朗作为新人导师，开始带着我认识市场部的同事。
杨朗:菠萝，我们培养新人的方式比较特别，为了能让你快速上手业务，会轮流让你到一些资深员工下面待一段时间。之后，也可能会让你去销售部轮岗，去看看市场端是如何赋能销售端口。这两位呢，之后会和你合作比较紧密，你先介绍一下自己吧。 我：原本打好腹稿的我，看到同事们纷纷投来的目光，变得不自信起来，最后只草草说了一句：大家好...我是林菠萝，初来乍到，前辈们请大家多多指教。
陈如萍：哎哟，叫前辈都把我叫老咯，我是陈如萍，欢迎加入我们团队。 我：这个人好像是个海归，看上去有些高傲欸，希望能可以和她好好相处。 一旁看似冷漠的短发男也开口了。
景明：你好，我叫景明。 我：哇，大家都这么酷的吗？算了，还是专心做好自己分内事最重要。
我在这个工作岗位上的期待
你呢？为什么想成为管理者呢？
但回忆起来，依然觉得那时的自己有些可笑，当时的我甚至连一点管理经验都没有，只是单纯迷恋「管理者」的光环。如今，我对管理有了更深刻的认识，也更有底气帮助迷茫的职场人找准自己的管理定位。那么首先，我想和你聊聊「管理究竟是怎么一回事」。
培训者：那时的我，对管理没有清晰的认识、没有详尽的准备、没有系统的学习，只因看到了管理者「手握权力、财富」的光鲜，便凭着一腔热血下定了决心。 可我没想到，这一路以来，我会踩多少坑，会经历多少次自我怀疑和成长的阵痛。你能否告诉我，做管理对你来说意味着什么呢？你觉得它能给你带来什么呢？
我的看法:意味着，能力，认知，事业发展的新阶段
培训者：现如今，在一次次的职场历练中，我成为了一名还算不错的管理者，在管理的道路上越走越坚定。我才意识到，「管理者」绝不仅仅意味着“光鲜”和“体面”，他还需要经历“角色转变”、“能力成长”和“问题解决“，才能真正背负起自己的责任。而你的初衷和热枕决定了，你能在这条路上能走多久、走多远、走多好！今天，我们就扬帆起航，一起看看这成为管理的第一道坎——”角色身份的转变“。今天的学习，让我们从「执行者」到「管理者」，重新认识管理，开启自己的成长之路吧！
知识讲解
从执行者到管理者
在职场中因为岗位职责的差异，我们通常被分为两种角色，「执行者」和「管理者」，大部分「管理者」也是从「执行者」晋升而来的。
第一个不同：管理者思维和执行者思维不同
因为思维的惯性，导致我们会很容易带着「执行」的意识去做「管理」——按照过去的方式处理问题。如果你发现，自己感觉不到团队的支持，在推动业务的过程中举步维艰，你有可能已经落入「执行」的思维惯性中了。
问题一：可是，任务来的时候根本没有时间考虑那么多怎么办？我通过管理安排大家把事情做完不就好了吗？ 解决办法：别着急，我们来看看具体的工作情景下，你会怎么选择？
当你给下属传达完任务后，发现他的做法存在问题，可能会导致任务无法完成。但由于时间急迫，为了达成目标，你会怎么做？
- A. 我来帮他完成相关的步骤，并告诉他应该怎么做。
- B. 通过指导让他自己完成该项任务，并准备管控风险。
我的看法： B. 通过指导让他自己完成该项任务，并准备管控风险。
培训者： 你已经具备了比较好的管理意识，知道通过管理动作来解决问题，而不是自己承担执行工作。有的管理者因为本身业务能力强，在下属遇到困难时，会认为花时间教下属解决问题，远不如自己来做效率高。如果你也有这样的想法，就说明你现在还是处于「执行者」的状态，没有转化为管理者的思维方式。优秀的管理者，知道通过「管理手段」，比如辅导、激励、计划、沟通等手段解决业务问题。也就是说，在工作方式上，「管理者」需要学会借助团队的力量达成目标，而「执行者」需要凭借自己的能力达成目标，解决问题。
问题二：
现在业务马上要开始执行了，还有一个地方不清晰，需要你完成所有人员的同步，你只有1个小时的沟通时间，你会如何分配自己的时间？
- A. 优先向上汇报，抽出10分钟与下属沟通
- B. 优先与下属和相关部门沟通，抽出10分钟向上汇报
我的看法： A. 优先向上汇报，抽出10分钟与下属沟通
培训者： 你还保持着执行者的思维习惯，你需要敲响警钟了！你还保持着执行者的思维习惯，你需要敲响警钟了！你有没有注意到，自己的工作对象对比之前增加了很多，这样的想法往往会导致执行人员对目标的理解偏差，出现业务脱离控制的风险。如果你晋升后，依旧只考虑对上负责。我猜你现在应该会为下属管理和团队管理而头疼：”为什么我的下属连这么简单的事情都执行不到位呢？“实际上，当职级发生变化后，你在推动业务中需要面对的工作对象就增加了许多，这使得“上级、下属、跨部门同事”都会成为影响你业务的风险点和控制点。你要处理的关系会变得更加复杂，这需要你拥有更强的沟通能力，还要学会处理大家不同的目标，平衡不同的利益、协调不同人的价值观，才能让大家能够朝着一个方向前进。2️⃣也就是说，在工作对象上，「管理者」需要面对更多的人际关系，而「执行者」只需要对上负责，对自己负责即可。
你认为管理者应该是部门内业务能力最强的人么？
-A. 是的。
-B. 不是。
我的看法：A. 是的。
培训者：要注意了，你还保持着执行者的思维习惯，管理者需要的不仅仅是业务能力，推动团队往前走的还有管理能力，你需要通过这几天的学习找到要成长的管理能力。对于执行者来说，公司看重的是你的个人业绩，所以只要努力提高自己的业务技能，把自己手头上的事干好就行了。但对于管理者来说，更重要的使命是，为公司培养后备人才和储备干部。只出业绩，不出人才，会让你在当前部门和未来的晋升中“高不成低不就”，造成这个团队一旦离了你便运转不下去，而你也无法高升的尴尬局面。这就要求管理者既要面对具体事务，还要学会培养人，带领好团队。从执行到管理，除了过硬的业务能力外，更需要你掌握管理能力。后者决定了你能否真正胜任管理者这个岗位。
在工作技能上：「管理者」需要学习更多人际与管理技能，「执行者」只需要提高自己的专业技能。 最后，还有一个职责范围的区别，对于「执行者」而言，每天的工作就是处理好自己手头的工作。但是「管理者」要意识到自己的工作职责已经发生了变化，自己所做的一切都要为团队的目标负责，而不只是自己。
下面，我们用一张表格总结一下「执行者」与「管理者」的区别。
你发现了没有？从执行到管理，需要你从「自己做事」到「带人成事」，这对你的要求大大提高了，这也是为什么很多新晋管理者很难胜任的原因。下面有个问题要考考你，你可以检查一下自己掌握了没有？
问题三：以下关于执行和管理的区别，说法【正确】的是？
- A. 管理者，就是要承担起业务中的大部分疑难杂症，为下属扫清后路。
- B. 管理者，应该以完成目标为先，不需要关心其他。
- C. 管理者，在接到目标后，需要从人员考虑到业务，权衡利弊再开始推动业务落实到团队中。
我的回答：C. 管理者，在接到目标后，需要从人员考虑到业务，权衡利弊再开始推动业务落实到团队中。 培训者：答对了！不同层次的岗位有着不同的职责，管理者需要管理好整个团队，推动人的成长和事情的变化。 搞清楚了「执行者」和「管理者」的区别，我们再来讲讲到底什么是管理者！
根据德鲁克的说法，我们不难发现，“管理者”是通过他人达成目标的人。 但，这不是一件容易的事。比如，我们会发现很多管理者在教职场新人工作时，非常容易气急败坏。 你是否有过这样的体会？又为什么造成这样的结果呢？是新人理解能力太差么？还是其他的原因？
当你以管理者的身份做事时，需要你知道如何对团队施加影响，让团队成员承担自己的业务，来达成更大的目标。如果我们想要“轻松"地做事，就要在“施加影响”中清楚地让下属和团队知道最重要的事情是什么，减轻“员⼯凭着个人对于⼯作的理解”来办公的情况出现。要想做有效地对团队“施加影响”，提升个人领导力和团队影响力是至关重要的！接下来，我们来说说执行者和管理者之间差异的第二个关键：团队分工。
第二个不同：行者和管理者之间差异：团队分工
做好“团队分工”是为了让团队成员更好地承担自己的业务，这就需要你学习业务管理，知道管理要解决的重要问题是什么。
我举个例子，假如你正就职于一家小型企业，公司只有产品研发、市场和销售三个部门。老板发现，公司存在人浮于事、效率低下的情况，他把人员的职能做了细分，从原组织架构中拆出了HR、行政、财务、服务等4个部门，产生了一批新的管理者。
我的回答：B. 协调人员以提升效率 培训者：没错，看来你已经可以从企业经营的角度理解管理，通过管理提高公司整体的工作、产出效率，正是一名管理者的意义。 你需要尝试着思考：企业为什么需要「管理者」？这样对企业有什么好处呢？
我们来了解一下，一个组织在达成经营目标的过程中，需要的人力、物力、工作量越少，就代表这个企业的经营成绩越好。也就是说，企业追求的是整体效益，俗话说的：“花小钱干大事”。所以，“管理”的意义最终还是会落到“赚钱”上面，这和我知道的好像一样呀？但「管理」不仅仅是帮助企业赚钱，而是通过「管理」提高赚钱的效率，它表现出的管理行为就是“降本增效”。
那么，我该如何认识这个“降本增效”呢？
对于企业来说，经营是第一重要的事情，在我国，中小企业的平均寿命在3年左右，所以，公司能不能健康地活下去是很多公司首要的任务。一般情况下，企业会将大量的成本（人力、物力、财力）投入到销售部门中去。而“提高销售业绩、降低人力成本的投入，增加每个顾客的花销”，其实，都是管理者需要进行或考虑“降本增效”的方式。当然，可能你所处的部门在企业中所承担的作用有区别，但归根结底，都绕不开“降本增效”。我们再延伸一下，对于企业而言，这个任务是永远需要探寻下去的——因为更低的成本、更高的产出效率，意味着在激烈的行业竞争拥有优先价格决策权，甚至完成市场垄断。
现在你知道了吧，「管理者」对于企业而言，是为经营服务的，是为了达成“降本增效”的目标而生的。说白了，我们要理解的核心是“「管理者」要通过「管理」的动作提高企业的生产效率”。
假如我是个基层管理者，也能提高企业的生产效率？是的，即使你是个基层管理者，也和企业的生产效率息息相关。
问题四：
作为管理者，你是否有思考过自己部门每月产出所需要耗费的成本（人力、物力、财力）？
- A. 有。
- B. 没有，我只是思考如何完成上级给我的目标。
- C. 我还不是管理者。
我的回答：C. 我还不是管理者。 培训者：没关系，我们理解完上面的概念后，可以尝试从企业经营的角度思考自身作为执行者的作用，提高自己的未来竞争力。不管你的职级高低，「管理者」在达成“降本增效”的目标中都会进行以下四种「管理」动作。
基层管理降本增效率
1️⃣目标管理，你需要解决部门目标与公司战略规划是否匹配的问题。
2️⃣计划管理，你需要解决现有资源与部门目标是否匹配的问题。
3️⃣流程管理，你需要解决团队在执行中的行动与部门目标是否偏离的问题。
4️⃣组织管理，你需要解决团队成员的权利与岗位责任是否匹配的问题。
但是，我们实际工作中的管理问题，往往是杂糅在一起出现的，这个时候如果没有系统的思维和方法做储备，做出冷静的决策和辨别，你将会被业务所吞噬。碍于篇幅，我将会把具体内容系统化地放在后续课程，带大家从辨别、决策到解决「管理」中的问题。
管理者角色定位
在刚入职的那段时间，因为年少轻狂，我轻易立下了成为“伟大管理者”的志向。在毫无头绪的情况下，我便拙劣地从他人身上开始汲取“管理者的知识” —— 默默注视我身边的每一个管理者。我越来越发现管理是一门高度复杂的学问，它既需要你懂得管人管事，还要学会自我管理。
管理常见误区问题
管理不是单纯的分任务
场景二：
杨朗：这个月我们要承接新产品的短视频投放，我相信大家都很有经验了，你们自己分配一下任务吧。 下属A:老大，这次我想试试上次和你反馈的那个投放新形式，可以么？ 杨浪：可以，如果能测试成功，这就是我们部门的一大成果，那市场投放的路径就交给你负责了。 下属B:我发现最近用户比较吃“鸡汤”类文案，这次我用“鸡汤”文可以么？ 杨浪：没问题，你放心大胆地发挥，我相信你的能力。 林菠萝：那导师，我该做什么呢？ 杨浪：你啊，你就看他们有没有需要帮助的，新人什么都要学什么都要干。有问题，就及时来找我。 林菠萝：呃，说了好像也还是不清楚我要做什么。 杨浪：大家都这么有干劲，这个月的目标应该稳了！
没过几天，公司高管宣布下个季度的战略方向，各项目负责人都到场。
男上司：大家都清楚了下个季度的计划吗？结论就是：这个月的新产品测试，是我们的头等任务，希望各部门都重视起来。市场部的相关负责人先讲一下吧，最近短视频是公司看重的一大平台，能不能打开市场，就看你们的安排了。 杨浪：啊，开会前都没通知要准备这个，上次布置完任务这几天都没有跟进他们的进度了...。（强装镇定)我们这次想采用创新方式，用新路径测试新产品，也使用“鸡汤”风格来编排文案。我们的小伙伴干劲很足，相信这次一定能为新产品的上市铺好路。
男上司：（严厉质问）你就这么敷衍我？你是怎么做管理的？上个季度末就号召大家做筹备，我想听到的是你们对新产品了解到什么程度？打算怎么在市场上测试？主要投放的用户群体是什么？保守路线是什么？创新路线是什么？有没有Plan B？什么都没有？你拿什么跟我做保证？你开完会留下来，下一个人别让我再听到这样的汇报。
你觉得杨朗所犯的管理错误是什么呢？
没有从全局和公司的整体战略考虑
管理不是替手下擦屁股
情景三：
最近，我被安排在景明手下，由于缺少经验，我常常忙得焦头烂额，又不想被他看轻，只好尽量避开他。但这晚刚好在饭堂遇上，只得和他坐在一起。 景明：别忘了，明天就是任务的deadline了，今晚能搞定吧？ 林菠萝：呃，我尽量...哦不，今晚可以搞完。 景明：遇到什么问题了？推文结构不是一早就敲定下来吗？ 林菠萝：呃，虽然结构定下来了，但我觉得素材的煽动力不太够，所以想结合新的排版方式来吸引眼球。 景明：我想知道你现在的进度到哪里？初稿出来了没有？ 林菠萝：因为我之前也没有排版过，所以研究教程花的时间比较多，文案大概是完成60%...
景明：唉，这就是我不喜欢带新人的原因，简单的活还能搞出这么多幺蛾子，还不如我一个人做得快。
景明：你确定今晚搞得完？ 林菠萝：最多我熬熬夜，应该没问题的！ 景明：算了，你别管了，你把目前的东西给我，我来弄就好。 林菠萝：啊，这多不好意思啊...要不还是你教我下排版技巧？ 景明：有这个时间教你，我都做完了。你在这里也帮不上忙。 林菠萝：这...好吧。那有需要我帮忙的话就和我说... 那晚景明加班到了深夜，推文发出来我才知道，景明基本上是重写了一版，事后也居然没找我的“茬”。
你觉得景明的问题是什么呢？
管理不是仗势欺人
场景五：
相比景明的「宽容」，陈如萍对待下属的态度就没有那么温和了。在她手下干活，我每天都战战兢兢，打起十二分精神。 陈如萍：（敲了敲桌子）林菠萝，你怎么回事？你觉得自己写的东西能用得上吗？给你2天时间，就给我整出这个玩意儿？ 林菠萝：啊，我有参考去年同期的活动物料，基本思路是一样的... 陈如萍：你还有脸说和我说去年？我们做市场活动最重要的是创新！炒冷饭显得我们多掉价！你这个样子不行啊，虽然你是新人，但你来了这么久，怎么一点长进也没有？要我看，就你现在的情况，要过试用期很悬。我不管你今天弄到多晚，都给我重写一版新方案。
说完，陈如萍就转身离开。整个办公室都听到了陈如萍训斥我的声音，我感到十分不自在。「难道我真的这么差劲吗？」我的自信心遭到了严重打击。后来，我路过会议室，不小心听见陈如萍在用对待我的方式，如出一辙对待其他下属。
陈如萍：这个部门，谁不是从早忙到晚？忙一点不是应该吗？我看你们，一天到晚在玩手机，还有脸和我说没做完，公司请你们来是带薪摸鱼的么？就这些事，你们能做就做，做不了就给我走人！
再和同事们聊天的时候，才知道她所带的小组人员流失率很大，三天两头地换人。
那时候，我隐约有种模糊的感受：每种管理风格可能都有它的局限性。
你觉得陈如萍所犯的管理错误是什么呢？
场景六
头几个月的工作历练，对我来说异常煎熬。 我需要适应不同上司的管理风格，大多数时候我都不是很舒适。难道是我自己的问题吗？这种不舒适也影响了我对自己的判断，成为管理者也许并不如我想象中一般，是那么简单的事情。试用期快结束时，市场总监Vivian约了我面谈。我有些惶恐，怕等来的是坏消息。
我有些心虚地向Vivian汇报了我这几个月的工作状况，她却始终板着个脸。突然，她问了我一个问题： 你想在市场部发展到什么程度，能为部门做出怎样的贡献？ 林菠萝：糟了，这是个什么问题，没准备过，该怎么答啊？
Vivian：工作没做到位，口气倒是不小。我倒想问问你，你想要成为怎样的「管理者」？ 林菠萝：那时我和管理还完全沾不上边，哪里有什么高深的见解，见我半晌没有回应，Vivian便继续提问： Vivian：那我这么问吧，你最近也跟着他们几个做事，有没有觉得不太舒服的地方，不用怕得罪人，和我直说就行。
Vivian：所以说，管理者哪有这么容易当的？他们都是个人业务能力非常强的员工，但都还在摸索管理的门道。你所看到的情况我也大概清楚，对于管理者而言，这些都是容易出现的问题，意识到问题，想清楚了，才能改变。你想成为一名优秀的管理者，有这样的志向很好，但我希望你记住，任何能力都需要持续学习和练习才能提升。我也问过他们的反馈，说你虽然经验不够，但是愿意学习和投入，我想有这样拼劲，你不会差到哪里去。至于试用期能不能通过，我想让你去销售部轮岗再做最后的决定，你做好准备吧。 林菠萝：好的，我一定会继续努力的！虽然心里的石头没有完全掉下来，但Vivian的话是我这几个月难得听到的正反馈，我依旧觉得很开心。随着往后与Vivian的接触得越多，我发现我找到了问题的答案：我正是想成为像她那样的管理者。
知识讲解
通过观察，我从Vivian的身上认识到，管理者要根据不同的工作对象来调整自己的角色定位。 你觉得自己是否像场景里的人物一样，在管理者的成长中，备受阻碍、在角色定位转型的过程中，困难重重呢？
多选请如实评估一下自己，你更像谁呢？（多选题）
- A. 像杨朗，会放手让下属干，但过程中可能缺乏管控。
- B. 像景明，会把下属的工作揽过来自己做。
- C. 像如萍，会比较严厉地对待下属，导致下属有点害怕。
- D. 像菠萝，还在犹豫要不要成为管理者，需要有人引导。
- E. 都没有，我做得挺好的！
我的回答：ABD 培训者：如果你与上述的场景有所共鸣，那就要注意了，你正因为没有理解“管理者的角色”，而面临和他们类似的境地，这会对你后续的管理生涯产生巨大的影响。 作为管理者，我们需要让自己交际广泛，这就导致有时我们很难厘清自己在不同情况下需要的角色定位。根据管理对象和场景的不同，我们容易出现的管理者“角色误区”有以下四类：
管理者角色误区
对上错误
让我们来看看具体的工作情景下，你会如何选择。
在面对上级的场合中，你是否会出现以下情况？（多选）
- A. 与上级的想法不一致的时候，会认为上级的想法不符合实际情况，但羞于表达自己的想法
- B. 在上级安排较难达成的目标时，会感觉目标的不合理，却不会寻求上级的帮助
- C. 感觉上级的目标经常变化，觉得上级的想法一天三变，自己无法很好地和上级达成共识。
- D. 感觉自己很难约到上级，害怕与上级保持密切地沟通会浪费上级时间。
- E. 没有，我没有出现以上情况。
我的回答：ABCD 培训者：要注意啦！你出现了“对上错位”的误区，这会导致你和上级之间出现信息的误差、决策的误差，甚至产生对立的情况出现。 你需要思考一下你和上级之间的关系、相处模式，详细了解对上的角色误区。
当你成为管理者后，你需要意识到自己与上级的关系已经发生变化，从之前的只需要听命于上级，变成了还需要影响上级。你会背负部门的目标，而达成目标所需要的资源分配权往往掌握在上级的手中，这就需要你学会如何通过影响上级来获取资源。然而，上级的时间总是宝贵又有限，有的管理者会因为种种原因放弃了与上级沟通的时间，这种行为其实是错误的。作为管理者，我们要与上级建立更为密切的关系、理解上级的想法，才能确保获取足够的资源，进而达成目标！优秀管理者面对上级时，要做上级的“左膀右臂”，做好从旁协助、辅助支持的角色。
这需要你在面对上级时，既做好向上管理又做到对上司负责，学会代表上级履行权力。 上级还需要我来负责么？是的，优秀的管理者能时刻认清自己的职责基础和资源都来源于上司，他可以在行动中，为自己的言行做到向上级负责、向职位负责。最终，他可以代表公司或者上司对所管辖的部门/团队实施管理，达成团队目标。
对下失职
2️⃣管理者常犯的第二个错误，对下失职。
不给下属提供成长机会
多选在对面对下属的场合中，你是否会出现以下情况？（多选）
- A.与下属相处时，会比较关心团队内的关系和下属对你的评价。
- B.当下属无法完成任务目标时，我会站出来替下属完成。
- C.当上级布置的任务后，我会直接开会转述给下属。
- D.没有，我没有出现以上情况。
我的回答：ABC 注意注意！你出现了”对下角色“误区，这会导致你在对团队管理、下属管理中失掉控制点，甚至愈演愈烈出现团队失控的情况。你需要思考如何帮助下属成长，对下属负责，详细了解对下角色误区。
当你成为管理者后，你需要做的是对下属负责，带领下属成长。当我们过分注重团队评价和关系、对下属的工作大包大揽时，实际上都是“心慈手软”的表现，这等于直接剥夺了下属成长的机会。通常，空降和直级晋升的管理者在刚刚开始任职时都会感到疑惑，在团队关系和任务目标完成中我该如何自处呢？我该不该替下属完成任务呢？这样的想法和行为，会让管理者深得下属信赖，获得好的人际评价。但是，你很有可能因为在关系的维护中投入了大量的时间，继而忽略了业务的管理，忽略了团队人员的成长。公司既然把你放到管理的岗位上，不仅仅追求的是目标结果，它需要你学会“业务管理”和“团队管理”，既做好业务，又能够带好团队。正如我之前说过的，想要真正让人愿意跟着你做事，你得让他们看到：跟着你自己是有进步空间的，无论是个人成长还是薪资待遇上。
这样便能做到为下属负责了吗？“给下属成长的机会”只是我们对下属负责的一部分，但除此之外，还需要加强我们自身对业务的理解。
对下属不负责
比如说，工作时，你的上级给你传递了今年你们部门的战略目标：“今年目标1个亿。”你会如何传递给你的部门下属？
- A. 直接开会通知下属“今年目标1个亿”，在会议上讨论计划。
- B. 把目标拆分“今年，每月目标9百万，每人平均多少”，然后开会通知下属。
- C. 先思考这个目标对你们部门来说完成的难度，与上级沟通后，再开会。
我的回答：C
培训者：是的，管理者必须先吃透上级的话，进行加工后，再传达给下属。每个人对于目标的理解是不相同的，团队中出现“不清晰的目标”、 “未拆解的目标”都容易令团队失控，令业务失控。当管理者对业务理解不足时，会对上级指派的目标不加理解，把上级的话原封不动地转达给下属，也是对下属的不负责任。而目标拆解是否能做好，体现的是你业务管理能力强不强，这方面的能力已经有比较系统的方法论可以学习了。优秀管理者面对下属和团队时，要做好“老师”的角色，时刻以帮助下属提升能力、改善业绩、取得成功为己任。
帮助吓唬提升能力，改善业绩取得成功
在这个要求下，你需要合理使用激励、指导、设置考核，促进下属成长、促进团队成长。你也要加强自我管理，以身作则，做好下属眼前的明灯。 听上去不难呀。做一个好“老师”其实没有那么简单。为了帮你理解“老师”的角色，我们体验一下。
工作时，下属拿着难解决的问题向你寻求帮助，”这个事情应该怎么办？”你会如何回复他？
- A. 让我想一下，之后告诉你该怎么做
- B. 向下属提出问题
我的回答：A 培训者：作为管理者，做决策前一定要先想想！你说这句话代表着你还处在的误区当中，我们要在回答前要想想如何利用工作中的难题，帮助下属更好的成长。 活用“老师”的角色，可以帮你更好地引导下属思考，提高下属独立完成工作的能力。看来“老师”也不是那么好当的。 当然，对于管理者而言，“老师”这个角色只是其中的一部分，你需要面对的不仅仅是一个下属，而是要进行整个团队的管理。因此，面对能力水平不同的下属，你还需要学会不同角色：教练、榜样、甚至精神领袖。这也是管理者的领导力进阶之路。
跨部门协作障碍
3️⃣接下来，我们来谈谈管理者常犯的第三个错误，跨部门协作障碍。
拒绝库部门合作
多选在对面对跨部门合作的场合中，你是否会出现以下情况？（多选）
- A.我会抗拒或害羞去找其他部门同事。
- B.我会对自己部门的利益十分看重。
- C.我非常乐于和其他部门同事合作。
我的回答：B 培训者：要敲响警钟啦！你出现了”跨部门协作“的角色误区，这会导致你走出自己部门就孤立无援，甚至出现无人合作的局面。你需要详细了解跨部门协作的角色误区，关于协作问题，除了意识之外，主要还是要学习实实在在的沟通技巧，了解有助于职场协作的沟通方法。
过分看重部门利益而忽视公司目标
请根据自己的情况选择，你是否要详细了解跨部门协作的角色误区？
- A. 我在这方面相对薄弱，还想要详细了解。
- B. 我在这方面已经很不错，可以跳过。
我的回答:A 培训者：很多管理者在晋升后，会对自己的“一亩三分地”无比地看重，在跨部门合作中锱铢必较，或者抗拒跨部门合作。这样的行为，都会为自己部门埋下“未来资源难以调取”的恶果。现代企业中的每项工作几乎都是团队作业，在对应部门的上下游中，前一环节向后一环节提出需求，后一环节向前一环节提供服务，部门和部门之间形成了服务协同关系。很多时候，我们要在职场上高效、高质量地完成工作，还要学会协调资源和向他人借力。总结一下，优秀管理者面对其他部门同事时，要做好“协作者”。
培训者：跨部门合作需要涉及到多个利益方，过程中稍有不慎都有可能会出现，双方情绪管理不当，陷入“撕逼”的局面。你要学会在合作中成为“协作者”，把同事当作客户，了解对方需求，及时提供建议与服务，运用双赢思维，建立积极的沟通渠道、反馈渠道，为公司谋求利益最大化。
管理者的自我认知偏差
4️⃣最后一个错误，是管理者的自我认知偏差。
请现在反思一下，在职场中，你还在持续进行自我学习、自我成长么？
- 是的，我还在不断地提升自我，日常中会挤出时间学习。
- 不，因为种种原因，我已经中断了自己的学习之路，看书的时间也不多。
我的回答：是的，我还在不断地提升自我，日常中会挤出时间学习。 培训者：在晋升后，你通常会发现你的工作时间，很多时候不能自主把控了，它们将被大量的会议、碎片化信息的处理所充斥。这个时候，如果你听之任之，认为管理者只是为团队、业务负责的人，把自己当成管理“工具人”，没有自我、没有提升，不需要学习，不需要成长，就大错特错了！这样想，只会令你迷失在事物的海洋中，逐渐沉沦，在大量碎片化时间中处理没有结果的事件，使自己变得业务能力不出众、管理不突出，泯然众人矣。
知行合一的践行者
优秀的管理者面对自我更应该问心无愧，做到知行合一的践行者！
须知，“管好自己”是管理的起点。据统计，在传统的8小时工作制下，大多数白领的实际有效工作时间，约在3—4个小时左右。工作效率有这么低么？是的，没有自我管理的职场人，会在不知不觉中浪费掉大量的时间。优秀的管理者，会通过自我管理进行专业知识的学习、专业技能的提升，累积实践经验。
总结。
我们需要学会“照镜子”——将自己作为批判的对
最后，你可能还会有这样的疑问：在未来的管理工作中，我该如何客观判断自己是否存在管理误区呢？ 要知道，一旦成为了管理者，就意味着我们很容易被权职所蒙蔽，在不自觉中进入误区，做出错误的决策，造成不可估计的影响。这个时候，我们需要学会“照镜子”——将自己作为批判的对象，进行反思。
首先，你要学会自己对自己进行批判和反思
首先，你要学会自己对自己进行批判和反思。我们可以站在工作对象的角度反思，你的行为、做法是否符合你的角色？你留给对方的印象如何呢？我们还可以站在业务角度反思，你的决策是否符合公司对于这个事情期望呢？
你平常有自我反思和自我批判的习惯么？
- A. 有，我会经常做个人复盘和团队复盘。
- B. 没有，在一件事情结束后，我就被推动着进入下一件事情了，甚至有时候要管好几件事情，还没有养成复盘的习惯。
我的回答：A 培训者：看来你已经有了很好的工作习惯，继续保持哦，好的工作习惯会让你在今后的工作受益无穷。
其次，你要学会从他人反馈中看到客观事实，从而提炼经验
成为管理者后，尽管我们可能会被职权所蒙蔽，做出不符合身份的决策。但我们的工作对象会发现我们的问题，包括你的上级、下属、跨部门的同事。这个时候，我们就需要虚心求教，自己作为一个“下属、上级、同事”是否符合优秀管理者的角色呢？最后，将他人反馈的结果和你自我反思的结果，两两比较，找到自己和优秀管理者的角色差距。“吾日三省吾身”，如果你立志成为一名优秀的管理者，保持经常“照镜子”，可以在自我反思和他人反馈中一点一点改变自己，变成真正做到那个以身作则、带人成事的人。
讲到这里，我们知识讲解就全部讲完啦。
