项目管理一般知识

1.1 项目定义

1. 项目是为达到特定目的，使用一定资源，在确定期间，为特定人提供独特产品、服务或成果而进行的相互关联活动的集合
2. 项目有完整生命周期，有开始结束，具有一次性、临时性的特点

1.2 项目目标

成果性目标：

• 完成项目成果性目标需要的时间、成本以及质量

约束性目标（管理性目标）：

• 开发满足客户要求的产品、系统、服务或成果

目标特性：

1. 有不同优先级
2. 有层次性

1.3 项目特点

1. 临时性：有明确开始结束时间
2. 独特性：没有完全一样的项目
3. 渐进明细： 成果性目标逐步完成

1.4 集成项目特点

信息系统集成：从用户需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或云计算提供的服务以及相关环境集成为使用的信息系统的过程

1. 以满足用户需求为根本出发点
2. 需求不明确多变，应加强需求变更管理以控制风险
3. 不是选择好产品，是选择最适合需求和投资的产品、技术和服务活动的集合
4. 高技术与高技术的集成
5. 系统工程，包含技术、管理和商务等，各方要密切合作
6. 团队成员年轻，流动率高。对领导管理水平和领导艺术要求高
7. 沟通重要

1.5 定义以及知识范围

项目管理：在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定时间、成本、质量等要求下实现项目成果性目标的一系列行为；
目标：如期完成保证用户需求得到确认和实现，控制成本的基础上保证质量，妥善处理需求变动。采取成本与效益匹配、技术先进、充分交流合作等原则；
项目成功是受到 范围、时间、成本、质量 4方面约束；
过程分布：核心知识域、保障域、伴随域、过程域；
核心知识领域： 整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理；
保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范、职业道德规范；
伴随域：变更管理、沟通管理；
过程域：立项、启动、计划、实施、监控、收尾；

1.6 项目管理专业知识和技术

1. 项目管理知识体系
2. 项目应用领域和知识、标准和规定。
3. 项目环境知识
4. 通用的管理知识和技能
5. 软技能或人际关系技能
6. 经验、知识、工具和技术

应用领域知识标准和规定：

1. 职能部门和支持领域
2. 技术因素
3. 管理专业领域
4. 工业组织

区分标准和法规：

标准：一致同意建立并由公认的机构批准的文件，可重复使用的规则、指南、活动或结果的特征，目的是特定背景达到最佳秩序 法规：政府强制要求，强制遵守

项目环境：

1. 社会环境
2. 政治环境
3. 自然环境

一般管理知识技能：

包括财务、计划、组织、人事、执行和控制一个正在运行企业的运营
软技能：

• 有效沟通
• 对组织施加影响
• 领导能力
• 激励
• 谈判和冲突管理
• 分析和综合归纳能力
• 解决问题

1.7 项目管理学科的产生和发展

快速发展的原因：

1. 适应现代产品创新速度
2. 世界经济正在进行全球范围的结构调整
3. 适应现代复杂项目的管理
4. 适应以用户满意为核心的服务理念

IPMA 国家项目管理协会

项目管理专业人员资质认证等级：

• A级（Level A）证书是认证的高级项目经理。
• B级（LevelB）证书是认证的项目经理。
• C级（Level C）证书是认证的项目管理从业人员。
• D级（Level D）证书是认证的项目管理助理员。

PMI 美国项目管理学会

发展方向

三方一法：建设方、承建方、监理方。采用流程管理的方法。

中国项目管理

1. 实施计算机信息系统集成资质管理制度
2. 推行项目经理制度
3. 推行信息系统工程监理制度

1.8 项目经理应该具备的技能和素质

1. 足够的知识

1. 项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具
2. 丰富的IT知识
3. 客户行业的业务知识
4. 其他必要的知识

2. 丰富的项目管理经验： 项目管理、系统集成行业和客户行业
3. 良好的协调沟通能力
4. 良好的职业道德
5. 一定的领导和管理能力：为项目团队明确共同目标、决策、鼓励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的项目目标

1.9 项目干系人

项目管理团队必须识别干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响。

每个项目的关键干系人除客户和用户,还包括：

1. 项目经理：负责管理项目
2. 执行组织：其员工最直接参与项目的单位
3. 项目团队及其成员：执行项目的工作群体，包括项目经理和管理人员
4. 项目发起人：为项目分配财力资源的个人或组织
5. 职能经理：职能经理为项目经理提供专业技术支持
6. 影响着：不直接购买产品，但在客户组织内地位可能正面或负面影响项目进程
7. 项目管理办公室PMO：执行组织没有设立PMO，就直接或间接对结果负责

1.10 项目管理系统

用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程之集合

1.11 事业环境因素

• 实施单位的企业文化和组织结构
• 国家标准或行业标准
• 现有的设施和固定资产等
• 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策
• 当时的市场状况
• 项目干系人对风险的承受能力
• 行业数据库
• 项目管理信息系统

1.12 组织过程资产

1. 项目实施组织的企业计划
2. 政策方针
3. 规程
4. 指南
5. 管理系统
6. 实施项目组织的知识和经验教训

组织中指导工作的过程和程序

• 组织的标准过程
• 标准指导方针
• 用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南
• 为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和指南
• 组织的沟通要求和汇报制度
• 项目收尾指南或要求
• 财务控制程序
• 问题和缺陷管理程序
• 变更控制流程
• 风险控制程序
• 批准与发布工作授权的程序

组织的全部知识

• 项目档案
• 过程测量数据库
• 经验学习系统
• 问题和缺陷管理数据库
• 配置管理知识库
• 财务数据库

2.1 组织体系

两大类：

1. 主要收入源自依照合同为他人履行项目的组织
2. 按逐个项目进行管理的组织

2.2 组织的文化、风格与沟通

组织的文化与风格

1. 组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望
2. 组织的方针、办事程序
3. 组织对于职权关系的观点
4. 职业道德
5. 众多其他因素

组织的沟通

组织的沟通能力对项目的执行方式有很大影响

2.3 组织结构

职能型组织

按照职能部门区分

优点：

1. 强大的技术支持
2. 清晰的职业生涯晋升路线
3. 直线沟通、交流简单、责任和权限清晰
4. 有利于重复性工作为主的管理过程

缺点：

1. 职能利益优先于项目
2. 具有狭隘性
3. 横向之间联系薄弱
4. 部门间沟通、协调难度大
5. 项目经理缺少权利、权威
6. 项目管理发展方向不明
7. 缺少项目基准

项目型组织

优点：

1. 结构单一，责权分明，利于统一指挥
2. 目标明确单一
3. 沟通简洁、方便
4. 决策快

缺点：

1. 管理成本过高
2. 项目环境比较封闭
3. 不利于沟通、技术知识共享
4. 员工缺乏事业上的连续性和保障

矩阵型组织

优点：

1. 项目经理负责制、有明确项目目标
2. 改善了项目经理对整体资源的控制
3. 及时响应
4. 获得职能组织更多的支持
5. 最大限度利用公司的稀缺资源
6. 降低了垮职能部门的协调合作难度
7. 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡
8. 团队成员有归属感，士气高，问题少
9. 出现的冲突少，且易处理解决

缺点：

1. 管理成本增加
2. 多头领导
3. 难以监测和控制
4. 资源分配与项目优先级的问题产生冲突
5. 权利难以保持平衡

复合型组织

2.4 PMO的作用

关键特征：

1. 在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源
2. 明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
3. 负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料
4. 为所有项目进行集中的配置管理
5. 对所有项目集中的共同风险和独特风险存储库加以管理
6. 项目工具的实施和管理中心
7. 项目之间的沟通管理协调中心
8. 对项目经理进行指导的平台
9. 对所有PMO管理的项目时间基线和预算进行集中监控
10. 在项目经理和任何内部外部的质量人员或标准化组织直接协调整体项目的质量标准

PMO类型

1. 支持型：担当顾问的角色
2. 控制型：不仅给支持，还通过手段要求项目服从管理策略
3. 指令型：直接管理控制项目

项目经理和PMO的区别

1. 追求目标不同
2. 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标。PMO是具有特殊授权的组织机构
3. 项目经理关注特定项目目标，PMO管理重要大型项目范围变化
4. 项目经理控制赋予项目的资源，最好的实现项目目标。PMO对所有项目之间共享组织资源进行优化使用
5. 项目经理管中间产品范围、进度、费用和质量，PMO管整体风险、机会和依赖关系

3.1 项目生命周期

• 可行性分析
• 业务流程优化或变革
• 信息系统规划
• 系统需求分析
• 系统设计
• 系统实现
• 系统测试
• 系统实施
• 系统试运行
• 验收阶段

3.2 项目阶段的特征

3.3 项目生命周期与产品生命周期的关系

4.1 典型信息系统项目的生命周期模型

瀑布模型

也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期。 在项目生命周期的尽早时间，要确定项目范围以及交付此范围需要的时间和成本。

项目启动时，团队专注于定义产品和项目总体范围，然后制定交付计划，通过各阶段执行计划。应该仔细管理项目范围变更。新增范围需要重新计划和正式确认。

以下情况优先选择这种生命周期：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。

瀑布模型特点：

1. 从上一项活动接收成果作为本次活动的输入
2. 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容
3. 给出本次活动的成果，作为输出给下一项开发活动
4. 对本次活动的实施工作成果进行评审，得到确认则继续下一项开发活动，否则返回前一项

迭代模型

每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串。每次迭代过程都包括不同比例的所有活动。
RUP 过程方法 四个顺序阶段：

• 初始阶段

  系统的阐述项目范围，确定边界，选择可行的架构，计划和准备商业文件。商业文件包括：验收范围、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划
  

• 细化阶段

  分析问题领域，建立健全体系结构，选择构件。编制计划，淘汰最高风险元素，建立支持环境
  

• 构建阶段

  完成构件的开发并测试，重点是管理资源及控制运作，优化成本，进度和质量
  

• 交付阶段

交付给用户

敏捷方法

以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

敏捷方法，也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。
敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

V模型

1. 单元测试针对编码过程中的各种错误
2. 集成测试针对详细设计中的各种错误
3. 系统测试针对概要设计
4. 验收测试通常由业务专家或用户进行

原型化模型

原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。

螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型的迭代特征和瀑布模型结合

5.1 单个项目的管理过程

1. 明确客户需求
2. 选用达到项目目标的合适过程
3. 平衡范围时间成本质量和风险
4. 调整产品规格、计划和管理体系

5.2 项目管理过程组

1. 启动过程组：定义并批准项目或阶段
2. 计划编制过程组：定义和细化目标
3. 执行过程组：整个人员和其他资源
4. 监督与控制过程组：定期测量和监控进度，必要时采取纠正措施
5. 收尾过程组：

    1. 获得客户或发起人的验收
    2. 进行项目后评价或阶段结束评价
    3. 记录裁剪任何过程的影响
    4. 记录经验教训
    5. 对组织过程资产进行更新
    6. 相关文件归档
    7. 结束所有采购
    8. 对团队成员评估，释放资源