从工程师到管理者主要有以下一些转变：
第一个角度，从工作职责来看。作为“头马”时，你的核心职责是“拉好车”，其他事情都是次要的；而成为“车夫”后，虽然你依然可以去帮你的马队拉车，但你的核心职责却是“赶好车”，即如何确保这辆马车良好地行驶在正确的方向上，才是最需要你关心的
第二个角度，从负责对象来看，即，你需要对谁负责。作为一名工程师，用他们自己的话说，“管好自己就可以了”，所以主要是对自己和自己的工作负责。而作为一名管理者，由于团队是上级和公司给你的资源，你需要对上级负责；你还得关心团队成员的发展和成长，对下级负责。
第三个角度，从关注焦点来看，也就是什么对你来说是最关注的。工程师一般是过程导向的，因为他们需要一步一步把工作执行到位，眼睛盯着的常常是“脚下的路”；而管理者是目标和结果导向的，他们时时关心目标和前进方向，盯着“远方的目标”，因为他们得决定要带着团队去哪里。
第四个角度，从工作内容和能力要求来看。工程师属于个人贡献者，也就是 HR 口中说的 IC（Individual Contributor），是靠个人专业能力来产生业绩的，工作内容以发挥专业能力为主，相对比较单一；而管理者要做成一项工作，除了技术判断力，还需要目标管理能力、团队规划能力、项目管理能力、沟通协调能力、团队建设能力等等，需要看方向的、带人的、做事的更加多维和立体的能力。
第五个角度，从任务来源来看。工程师的工作任务来源，主要是上级安排，听上级指挥；而管理者的工作内容，虽然也有上级工作的拆解和安排，但更多是靠自己筹划，然后和上级去沟通确认，从被动“等活儿”变为主动规划。
第六个角度，从实施手段来看。大部分工程师的工作还是要亲力亲为的，因为工程师角色是个人贡献者角色，所以主要靠自己完成。而管理者的工作清单涵盖了整体团队的工作，靠自己一个人是无论如何都做不完的，因此主要是依靠团队来完成。
第七个角度，从合作维度来看。工程师主要的合作内容就是和平级的伙伴共同做好执行，因此主要以平级合作为主。而作为管理者，合作的内容非常丰富，比如，需要和上级合作规划好整个团队的目标，和下级合作做好落地执行，和平级管理者合作完成联合项目，有时候还需要和平级的上、下级去一起协调资源和进度。所以合作的维度变得非常立体。
第八个角度，从和团队成员的合作关系来看。之前做工程师的时候，和大家都是平等竞合关系，以合作为主，也有“竞”的成分。
第九个角度，从思维方式来看。做工程师的时候，大部分工作内容和工作要求都是执行，所以是明显的“执行思维”，特点是关注过程和细节，更重要的是关注风险和成本，希望通过对风险的排除和成本的掌控，来保证工作交付的确定性。
第十个角度，从技术视角来看，即两个角色该如何看待技术。这个角度我们在前面的文章中已经探讨过，因为很多新经理都担心做了管理会丢掉技术，而其实只是看待技术的视角发生了变化。
此文章为11月Day14学习笔记，内容来源于极客时间《技术管理实战 36 讲》
