目录
10.1.沟通的基本概念
一、沟通的基本概念
1、沟通模型
沟通模型的关键要素包括：
（1）编码。把思想或想法转化为他人能理解的语言
（2）信息和反馈信息。编码过程所得到的结果
（3）媒介。用来传递信息的方法。
（4）噪声。干扰信息传输和理解的一切因素(如距离、新技术、缺乏背景信息等)
（5）解码。把信息还原成有意义的思想或想法。在信息还原的过程中容易发生误解。
沟通渠道数的计算公式：渠道数=N * (N-1) / 2。N代表项目干系人数量；数量级为N的平方。
2、沟通的方式
一般的沟通过程所采用的方式分为以下几类：参与讨论方式、征询方式、推销方式(说明)、叙述方式，如图所示：
以上四类沟通方式从参与者(发送信息方)的观点看，参与讨论方式的控制力最弱，随后逐步加强，以叙述方式的控制力最强。从参与者(发送信息方)的观点看，其他参与者的参与程度恰巧相反，也就是讨论方式下参与程度最高，然后逐步减弱，以叙述方式下参与程度最弱。
在发送方自认为已经掌握了足够的信息，有了自己的想法且不需要进一步听取多方意见时，往往选择控制力极强、参与程度最弱的“叙述方式”；其次，选择“推销方式”；而当自己掌握信息有限，没有完整成型的意见，需要更多的听取意见时，一般选择“讨论方式”或者“征询方式”。
3、沟通渠道的选择：
（1）沟通渠道选择的要素
①信息本身的特性
②参与者的偏好
③沟通的目的
④参与者的熟练程度和理解能力
（2）一些表达方式的特点
①文字沟通更为精确和准确
②对于语言沟通来说，说的速度比阅读速度相对要慢。
10.2.规划沟通管理
规划沟通管理是制订合适的项目沟通方式和计划的过程。
1、制订沟通管理计划的输入
（1）项目管理计划
（2）干系人登记册
干系人登记册为项目的沟通计划提供了干系人的信息，从干系人登记册中，可以知道项目中干系人的信息：主要沟通对象（主要干系人）、关键影响人、次要沟通对象（次要干系人）。
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产
2、制定沟通管理计划的工具
（1）分析沟通需求：通过沟通需求分析后，项目经理要确定项目干系人的信息需求，包括信息的类型、格式和价值。
（2）沟通技术
（3）沟通模型
（4）沟通方法
①交互式沟通。在两方或者多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对某一话题达成共识的最有效的方法，包括现场会议、电话、即时通信和视频会议等。
②推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法能确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息已被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志和新闻稿等。
③拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。它要求接收方自主、自行地获取信息内容。这种方法包括组织内网、在线课程、经验教训数据库和知识库等。
（5）会议
3、制定沟通管理计划的输出
（1）项目沟通管理计划：可以是正式的或非正式的、详细的或简单概括的。内容包括：
· 通用术语表。
· 干系人的沟通需求。
· 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。
· 发布信息的原因。
· 发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率。
· 负责沟通相关信息的人员。
· 负责授信保密信息发布的人员。
· 将要接收信息的个人或小组。
· 传递信息的技术或方法。
· 为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
· 问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。
· 随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法。
· 项目信息流向图、工作流程、报告清单、会议计划等。
· 沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。
（2）项目文件更新
10.3.管理沟通
进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之间有效沟通。有效地沟通包括效果和效率两方面的内容。
1、管理沟通的输入
（1）项目沟通管理计划
（2）工作绩效报告
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产
2、管理沟通的工具
（1）沟通技术
（2）沟通模型
（3）沟通方法
（4）信息管理系统
（5）绩效报告。绩效报告的工作，要全面收集需要的信息，并且与基准值（基线）进行比较和分析，对后期工作进行预测和展望。
3、管理沟通的输出
（1）项目沟通
（2）更新的项目管理计划
（3）项目文件更新
（4）更新的组织过程资产
10.4.控制沟通
在项目执行的过程中，需要对沟通过程进行适当的监督和控制，确保沟通过程的目的能够实现。
1、控制沟通的输入
（1）项目管理计划
（2）项目沟通
（3）问题日志
（4）工作绩效数据
（5）组织过程资产
2、控制沟通的技术和方法
（1）信息管理系统
（2）专家判断
（3）会议：项目例会、项目启动会议、项目总结会
3、控制沟通的输出
（1）工作绩效信息
（2）变更请求
（3）更新的项目管理计划
（4）更新的其他项目文件
（5）组织过程资产更新
10.5.项目干系人管理
一、项目干系人管理所涉及的过程
1、项目干系人管理努力争取更多干系人的支持、努力降低干系人中的反对者的阻力，持续不断地推动项目向目标前进，从而能够确保项目取得成功。
2、通常，由项目经理负责干系人管理。
3、项目干系人管理的具体内容如下：
（1）识别干系人
（2）编制项目干系人管理计划
（3）管理干系人参与
（4）项目干系人参与的监控
4、在项目开发过程中，遇到的典型干系人如下：
（1）客户
（2）用户
（3）高层领导
（4）项目团队
（5）社会人员
（6）其他
二、识别项目干系人
项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织，客户、发起人、执行组织和有关公众等都是典型的干系人。
1、识别干系人的输入：
（1）项目章程
（2）采购文件：
如果项目是签订合同后才实施的，或者项目的一部分任务需要外包才能完成，那么合同各方都是关键的项目干系人，合同就是重要的采购文件。
（3）事业环境因素
（4）组织过程资产
2、识别干系人所使用的的工具和技术
（1）组织相关会议
（2）专家判断
（3）干系人分析：干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息的方法。
3、干系人分析
干系人分析贯穿项目的始终，在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。
干系人分析通常应遵循以下步骤：
（1）识别全部潜在项目干系人及其相关的信息，如他们的角色、部门、利益、知识水平、期望和影响力。关键干系人通常很容易识别，包括所有受项目结果影响的决策者和管理着，如项目发起人、项目经理和主要客户。
（2）识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略。可用的分类方法有很多种，包括（但不限于）：
①权力/利益方格，根据干系人的职权（权力）大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；
②权力/影响方格，根据干系人的职权（权力）大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；
③影响/作用方格，根据干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分组；
④凸显模型，根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、识别干系人紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
4、权力/利益方格
（1）B区的干系人，他们对项目有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理，及时报告”。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。
（2）C区干系人权力低，但关注项目的结果，因此项目经理要“随时告知”项目状况。
（3）项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。
（4）D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。
（5）评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
5、识别干系人的输出
（1）干系人登记册
三、编制干系人管理计划
1、分析技术：
在进行干系人识别过程中，项目经理已通过干系人分析技术把干系人分如下各类：
①不了解。对项目和潜在影响不知晓。
②抵制。了解项目和潜在影响，抵制项目。
③中立。了解项目，既不支持也不反对。
④支持。了解项目和潜在影响，支持项目。
⑤领导。了解项目和潜在影响，积极致力于保证项目成功。
下图是“干系人参与评估矩阵”，C表示干系人当前参与程度，D表示所需干系人参与程度。
四、管理干系人参与
本过程的主要作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持、并把反对者的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。
五、控制干系人参与
