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1、项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体位置：
3、进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
6.1.规划项目进度管理
1、项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的7个过程，具体位置：
（1）规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。
（2）定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
（3）排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
（4）估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
（5）估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工期的过程。
（6）制订进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
（7）控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
2、规划项目进度管理的输出
（1）项目进度管理计划
根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。项目进度管理计划应该包括合适的控制临界值，还可以规定如何报告和评估进度紧急情况。
（2）进度管理计划会规定：
①项目进度模型制定
②准确度
③计量单位
④组织程序链接
⑤项目进度模型维护
⑥控制临界值
⑦绩效测量规则
⑧报告格式
⑨过程描述
6.2.定义活动
1、概念
（1）为了更好地规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。
（2）活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
2、定义活动的输入
（1）进度管理计划
（2）范围基准
（3）组织过程资产
（4）事业环境因素
3、定义活动的工具与技术
（1）分解
（2）滚动式规划：滚动式规划是迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划。
（3）专家判断
4、定义活动的输出
（1）活动清单：是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作（工作内容、目标、结果、负责人和日期）。每个活动都应该有一个独特的名称。
（2）活动属性：是活动清单中的活动描述的扩展。与里程碑不同，活动具有持续时间，活动需要在该持续时间内开展，而且还需要相应的资源和成本。
（3）里程碑清单：是项目中的重要时点或事件（某时刻：里程碑持续时间为零、不消耗资源也不消耗成本）。里程碑清单列出了所有项目里程碑。并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。
6.3.排列活动顺序
一、概念
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序；以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
二、排列活动顺序的输入
（1）进度管理计划
（2）活动清单
（3）活动属性
（4）里程碑清单
（5）项目范围说明书
（6）事业环境因素
（7）组织过程资产
三、排列活动顺序的工具与技术
1、前导图法
前导图法也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形，（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称作单代号网络图。
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系
（1）结束-开始的关系（F-S型），例子：只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
（2）结束-结束的关系（F-F型），例子：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。
（3）开始-开始的关系（S-S型），例子：开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。
（4）开始-结束的关系（S-F型），例子：只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。
通常，每个节点的活动会有如下几个时间：
（1）最早开始时间（ES），某项活动能够开始的最早时间。
（2）最早结束时间（EF），某项活动能够完成的最早时间。
EF = ES + 工期
（3）最迟结束时间（LF）。为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间。
（4）最迟开始时间（LS）。为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间。
LS = LF - 工期
2、箭线图法
箭线图法与前导图法不同，箭线图法是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称作双代号网络图，在箭线图法中，活动的开始（箭尾）事件叫做该活动的紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧后事件。
在箭线图法中，遵循三个基本原则：
（1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。
（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
（3）流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
（4）虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。
3、确定依赖关系
（1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。
（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。
（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
4、提前量与滞后量
在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。
四、排列活动顺序的输出
（1）项目进度网络图
（2）项目文件更新：活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册等。
6.4.估算活动资源
1、概念
估算活动资源时估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确地成本和持续时间估算。
2、估算活动资源的输入
（1）进度管理计划
（2）活动清单
（3）活动属性
（4）资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
（5）风险登记册
（6）活动成本估算
（7）事业环境因素
（8）组织过程资产
3、估算活动资源的工具与技术
（1）专家判断
（2）备选方案分析
很多活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动的），以及自制、租赁或购买相关资源。
（3）发布的估算数据
（4）项目管理软件
（5）自下而上估算
4、估算活动资源的输出
（1）活动资源需求：活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
（2）资源分解结构（RBS）：资源分解结构是资源依照类别和类型的层级展现。
（3）项目文件更新：活动清单、活动属性、资源日历。
6.5.估算活动持续时间
一、概念
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入。
二、估算活动持续时间的输入
（1）进度管理计划
（2）活动清单
（3）活动属性
（4）活动资历要求
（5）资源日历
（6）项目范围说明书
（7）风险登记册
（8）资源分解结构
（9）事业环境因素
（10）组织过程资产
三、估算活动持续时间的工具与技术
1、专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。
2、类比估算
（1）类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
（2）类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
（3）在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。
（4）相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也比较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。
（5）类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
3、参数估算
（1）参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
（2）参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
（3）最简单的参数估算就是一元一次方程，即把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时（或把需要实施的工作量除以单位工时的生产率），来计算出活动持续时间。
4、三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术（PERT）。PERT使用3种估算值来界定活动持续时间的近似区间：
· 最可能时间（tM）：基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
· 最乐观时间（tO）：基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。
· 最悲观时间（tP）：基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间。
PERT假定持续时间在三种估算值区间内遵循贝塔分布（Beta distribution），则期望持续时间tE的计算公式为：tE = (tO + 4tM + tP) / 6
标准差，用以说明估算值（期望持续时间tE）的离散度和不确定区间，其计算公式为：
例题：项目经理小李对某活动工期进行估算时，发现人员的熟练程度和设备供应是否及时对工期至关重要。如果形成最有利组合时，预计17天可以完成；如果形成最不利组合时，预计33天可以完成；按照公司的正常情况，一般22天可以完成，该项目的工期可以估算为（）天。
(17 + 33 + 4*22) / 6 = 138 / 6 = 23
5、群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
6、储备分析
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
四、估算活动持续时间的输出
（1）活动持续时间估算
活动持续时间估算时对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。持续时间估算中不包括任何滞后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，例如：
· 2周±2天（每周工作5天），表明活动至少需要8天，最多不超过12天；
· 超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%。
（2）项目文件更新
6.6.制定进度计划
一、概念：
（1）指定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。本过程的主要作用是，把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
（2）制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。
（3）经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
二、制定进度计划的输入
（1）进度管理计划
（2）活动清单
（3）活动属性
（4）项目进度网络图
（5）活动资源需求
（6）资源日历
（7）活动持续时间估算
（8）项目范围说明书
（9）风险登记册
（10）项目人员分派
（11）资源分解结构
（12）事业环境因素
（13）组织过程资产
三、制定进度计划的工具与技术
1、进度网络分析
进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始日期，以及最早和最迟完成日期。
课堂实战演练：根据表格画出单代号网络图，算出项目总工期
2、关键路线法
关键路径法（Critical Path Method）是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期。
顺推的方法是：
（1）根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算；
（2）第一个活动的最早开始时间为项目最早开始时间；
（3）活动的最早完成时间为活动的最早开始时间加活动的持续时间；
（4）活动的最早开始时间根据紧前活动的最早完成时间而定，多个紧前活动存在时取最后一个完成的活动的最早完成时间。
逆推的方法是：
（1）根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算；
（2）最后一个活动的最迟完成时间为项目最迟完成时间；
（3）活动的最迟开始时间为活动的最迟完成时间减活动的持续时间；
（4）活动的最迟完成时间根据紧后活动的最迟开始时间而定，多个紧后活动存在时取最先一个开始的紧后活动的最迟开始时间。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
由此得到的最早和最迟的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数（活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素）输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。
关键路径上活动被称为关键活动。
进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中，有的活动会提前完成，有的活动会推迟完成，有的活动会中途取消，新的活动可能会被中途加入，网络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中。
关键路径法还用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活性大小。
在不耽误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。其计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。其计算方法为：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。
3、关键链法
关键链法（Critical Chain Method）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目的不确定性。
这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响。
关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。关键链法中用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性。
关键链法增加了作为“非工作活动”的持续时间缓冲，用来应列不确定性。
如图所示，放置在关键链末端的缓冲成为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
4、资源优化技术
（1）资源平衡：资源平衡往往导致关键路径改变通常是延长；
（2）资源平滑：相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
5、建模技术
（1）假设情景分析：假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎么样？”可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻以外情况的影响而编制应急和应对计划。
（2）模拟：模拟技术基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
6、提前量和滞后量
7、进度压缩
（1）赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。如批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
（2）快速跟进：一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
8、进度计划编制工具
四、制定进度计划的输出
（1）进度基准：进度基准是经过批准的项目进度计划。
（2）项目进度计划：有横道图（也成为甘特图）、里程碑图、项目进度网络图、时标逻辑图（也叫时标网络图）。
（3）进度数据：至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。
（4）项目日历：在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。
（5）项目管理计划更新。
（6）项目文件更新。
6.7.控制进度
1、概念
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
2、进度控制关注如下内容
（1）判断项目进度的当前状态。
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。
（3）判断项目进度是否已经发生变更。
（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理。
3、进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。
4、通常可用以下一些方法缩短活动的工期：
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
（4）减小活动范围或降低活动要求。
（5）改进方法或技术，以提高生产效率。
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
5、控制进度的输入
（1）项目管理计划
（2）项目进度计划
（3）工作绩效数据
（4）项目日历
（5）进度数据
（6）组织过程资产
6、控制进度的工具与技术
（1）绩效审查
（2）项目管理软件
（3）资源优化技术
（4）建模技术
（5）提前量和滞后量
（6）进度压缩
（7）进度计划编制工具
7、控制进度的输出
（1）工作绩效信息
（2）进度预测：进度预测是根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。
（3）变更请求
（4）项目管理计划更新
（5）组织过程资产更新
